“其实，这项任务相当具有挑战，我害怕应付不来。因为学的是审计，干的也是审计，就算在以往审计的过程中对财务有些了解，但是我还是有点担心。”夏存海告诉记者，烽火通信改制上市对一个科研院所来说是非常新的事物，相关工作非常复杂，涉及资产、人员、业务、市场、研发、财务等方方面面，改制方案的制定与实施都必须用全局的观点来考量。

“虽说以前有过负责某一项审计的经验，能够从宏观上审视问题。但是这次遇到的却不一样。企业改制上市涉及到很多学科知识，如法律、经济、投资等。当时就觉得知识不够用，迫切需要补充知识。”企业改制是一个宏观而全局性策略的实施过程，除了要具有专业的财会知识外，还要求具备很多学科知识为全局服务，而不能限于一隅。

“以前做审计，可以说是同内部打交道比较多，股改却是每天和律师、会计师、评估专家、券商还有相关的政府机关进行协调、沟通以获得外部技术和政策支持。”夏存海明显觉得，自己不仅仅是做专业而具体的财务事项处理，而是又多了一份综合协调沟通的工作。他需要把外部专业力量和政策力量充分的整合起来，为改制这个大局服务。“就像一条线，穿起每一个掌握的珠子，让它们一体，同心协力。”虽然是综合管理的工作多一些，但是专业的知识也不能丢。1999年夏存海在繁忙的工作中完成了注册会计师考试，同时还积极学习，准备来年一月份参加武汉大学MBA全国统考。

夏存海告诉记者，当时的改制工作是极其复杂的，每一个具体事项都必须从专业角度考量之后，再从全局角度进行探讨。“比如资产剥离与重组，要决定哪块资产剥离，就要先评估其市场的竞争力、分析其未来收益（这其中要包括很多专业技术评估和市场趋势分析），做出专业的评估之后还要看是否符合政策法规，是否符合改制后公司的定位。”“改制如同在一团乱线头中拆分出一条完整的、有效的线。这必须要从全局出发，考虑在不把原有已经完整而且有效的线弄断的前提下，进行拆分，否则会把整体弄得更乱。”

“有些工作虽然我没有参加，但是我却是努力去了解，力求能够从中汲取全局协调统筹的经验。”正是参与了这种极具全局性的工作，夏存海的知识已经开始横向扩展，织成了知识“面”。涉猎的范围更加广泛，不仅仅丰富了财会专业知识的，而且对于资本市场及其相关运作也有了较多的认识，开始向财会领域的另一个高度掘进。

2000年7月，武汉邮科院成立发展策划部，夏存海进入该部门。“发展策划部是当时股改办某些职能的延续，因为在股改过程中，领导们意识到战略规划、资本运作对企业发展具有重大的指导作用，于是就在原股改办的基础上成立了发展策划部。”

据夏存海介绍，当时这个部门又负责了集团下属几个实体的改制任务，“跟烽火通信改制上市相比，工作量、程序都简化了很多，运作起来很顺手。很多工作开始模式化了。”至此，夏存海觉得，需要换另一个环境继续拓展自己的知识层次。

管理层次的知识略有斩获，“需要向财务专业纵深方向发展了，需要具体实践自己的财务理念，了解一线财务工作，否则管理知识无法得到提升，终将纸上谈兵”。2001年7月夏存海带着自己的理念和实践的渴望担任了武汉烽火网络有限责任公司财务总监。当时他仅28岁。

“进入全新的公司，首先要建立一套符合规范的财务制度和管理方法。这次财务总监的经历虽然只有一年，但是却把我财务专业知识向纵深方向推进了许多，扎扎实实地补了一课基层财务知识。这可以说是我在集团工作的前奏，让我熟悉了基层公司的财务实践。”

自从夏存海进入烽火网络有限责任公司当财务总监后，他就一直不断地深入实际，不但研究本公司实际操作中的财务问题，还经常分析其他企业的操作经验。从工作中他体会到，作为一个企业财务负责人，好的财务理念和开阔的视野是极为重要的。以企业财务管理中极为重要的成本管理为例，对企业成本的认识不能停留在生产流程的成本核算与管理，要根据企业供应链、价值链向前端及后端进行延伸，建立面向客户、供应商、设计开发的战略成本观，多角度、多层次、全面系统地反映企业的生产成本信息。

据他介绍，从企业的实际情况来看，有三个方面的问题比较突出。其一是对直接材料、直接人工、制造费用以外的成本核算和管理重视不够。如一些公司虽是制造企业，但产品交付后还需要进行施工才能使用，完工后还有大量的售后服务。因此除料、工、费外，工程成本及售后服务费用占整个销售比重很大，但受传统成本核算观的限制，企业对这部分成本没有进行合理的归集，无法按项目或销售合同来完整、准确地提供成本信息及其毛利贡献，不能为管理者提供更好的决策支持。二是在产品研发阶段，成本管理意识不强或动力不足。产品研发设计阶段是产品成本控制的重要阶段，但是由于包括高新技术企业在内的国内企业在自主创新这方面能力与国际型企业相比仍有很大差距，在高科技的技术及产品取得突破、形成成果非常困难，因此，在研发过程中，管理人员、研发人员更注重的是尽快出成果，对于所研发产品的成本控制意识不强。另一方面，大多数企业还没能建立一套有效的考核机制，通过项目管理、内部转移定价，使产品销售盈利与该产品研发人员奖励直接挂钩，激发研发人员在研发设计阶段提高控制成本的积极性。三是基本上只能按类别提供各类产品的毛利贡献，不能较准确地按客户、地域提供成本及盈利信息，难以据此针对不同客户、不同地域情况采取不同的定价策略及竞争策略。

在这一年中，夏存海感受颇多。“真是不实践不知道，实践之后才发现要解决一个企业的财务问题需要综合全局考虑，不能仅仅从会计角度看财务。”