从筹措上市到最终在美国市场挂牌交易，焦文军只用了短短3个月的时间。那时，他的小房间外面经常坐着几拨投资机构的人。经常是走了一拨又来一拨。为了找到一个干净而便宜的“壳”资源，焦文军几乎把所有的办法都想到了。“甚至用上了《三国演义》中蒋干中计那一招。”焦文军哈哈地笑起来，对自己的机智颇为得意。最后，他终于以“零成本”得到了一个好的“壳”资源。“我在美国上学时积累的关系和人脉这时都派上了用场。现在我们在美国的上市公司的独立董事兼审计委员会主席就是我的导师。”

进入资本市场则是为天狮下一步积蓄力量。“这是李金元多年的未了心愿，我帮他实现了。”至于为何不选择NASDAQ，还是一个“快”字，反向收购，只用3个月，天狮实现上市，这在任何一个市场，这样的上市速度，都是罕见的。在天狮美国上市公司股本中，李金元持有其中92%，3%由包括焦文军在内的三位高管持有，另外5%则由投资者持有。最顶峰时，焦文军的身家达到5000万人民币。由OTCBB进入主板市场美交所，只需股价在5美金以上和市值超过2亿美金即可，而一些诸如TOYOTA等知名公司都在OTCBB，这对于极富上升潜力的天狮而言，应算捷径。2004年天狮生物发展有限公司反向收购时，美国OTCBB上市公司SGKA表现如同鸡肋，股价仅3美分。而斯时的收购主体天狮生物，总资产不过3亿，净资产不到2个亿。但这二者结合之后，SGKA原业务被天狮生物取代，其股价即迅猛攀升，最高时曾涨到12.5美元，为初始的400多倍。按照天狮生物总股本7200万股，乘以每股市价，其市值达到七八十个亿的人民币，这个数字相当于上市前的35倍。

下一步，天狮将由OTCBB转到美国证券交易所主板上市。关于向美交所挂牌的申请早在2004年12月就已经提出，但后来由于该所负责人的变更，此项挂牌一直至今未能进展。根据焦文军最新的说法是，05年4月，天狮将移师美交所，进入主流市场。 他说，得一步步来，如果融资过早，拿了钱要对股东负责的，最主要的是要有效益好的投资项目。如果暂时不融资，就可以借此机会完善公司治理。把自己培训好，再融资不迟。

焦文军的计划中，最重要的还是管理架构和财务控制系统。他设计了一整套科学严密的组织，为天狮设计的全球组织架构和全球财务控制系统，不仅使天狮避免了传统意义上的大企业病，也为今后三到五年的平稳高速发展提供了制度保障。“天狮75%的收入来自海外市场，它已经成长为一个真正的跨国公司。”在各种场合，焦文军反复强调了一个全球战略的概念。比如对保税区的应用：天狮对外发货并不是直接向目的地，而是在保税区或者BVI等低、免税地绕一下，因为这些地方可以降低跨国公司的税收。天狮销售到非洲的产品，因为非洲没有贸易开发区，所以一般都发到迪拜自由贸易区中转一下。在没有保税区的地方，则要争取税收优惠的政策。比如在中国，焦文军一下子找了8个地方，上海、苏州、无锡、昆山等地，互相比较谈判，最后将成本降到最低。

焦文军独到的全球视角成就了天狮集团创新的经营模式。在俄罗斯市场，连安利都打不进去。但天狮的直销业务却做得风声水起。在俄罗斯实现的利润，按照当地规定不允许返还，而只能再投资，否则就课征高达50%的资本利得或者20%的利息税。“金融因素也是非常关键的，必须分析各地的汇率风险、利率风险，合理利用金融衍生工具。而这些方面，都必须站在全球的高度，又要考虑到不同国家的文化背景。” 焦文军推进了各大区之间的置换贸易。比如，天狮在俄罗斯卖高钙素，卖了以后赚50%的利润，坐飞机到西伯利亚一看，原始森林太多了，换成木材，然后在天津找下家。“因为国内市场好，一般运到黑龙江就被人抢跑了”， 焦文军说。

焦文军把整个天狮的资源整合到一个全球组织系统之中。整个的组织系统则由全球ERP系统来完成，这个系统横向的是公司治理结构，纵向的包括信息管理系统、绩效系统、研发系统、物流系统、税务系统等等。他认为，围绕这个系统的核心只有一个，就是价值最大化，因而它们都是为了财务控制而服务。焦特别提到要对财务流程再造，这里面有一个“一二三一”的创新点。 所谓的“一”便是价值最大化，此为CFO的意义所在。焦认为并不能一味重视市场，因为市场能赚钱，但一样漏钱，所以要用管理将钱截留下来。据他估计，2004年一个季度，管理系统就为天狮节省了4000万。

截至2004年11月19日，天狮在全球拥有十大战区，除了大中华区域外，海外九大战区分别是总部在俄罗斯的俄罗斯区域、总部在乌克兰的乌克兰区域、以德国为总部的西欧区域、以俄罗斯为总部的东欧区域、以马来西亚为总部的东南亚区域、以哈萨克斯坦为总部的中亚区域、以美国为总部的北美区域、以巴西为总部的中南美区域以及包括西非、南非、中北非和中东在内的非洲区域。 像任何一个成熟的跨国集团一样，天狮集团也开始拓展新的投资领域。2004年3月23日，津投期货经纪有限公司发起人暨第一次股东大会在天津投资集团公司三楼会议室召开。会议在友好、热烈的气氛中进行，作为主要股东方，天狮集团有关负责人参加了会议。与会股东经有效表决，一致发起决定设立津投期货经纪有限公司。天狮集团有限公司为第二大股东，参股34.8％。那一天，焦文军的笑容特别灿烂。随后，又成立了津投保险经纪有限公司。

根据天狮集团全球战略，2005年天狮总营收目标将达160亿，其中100亿在海外，60亿在国内。在未来实现八国上市(美国、南非、英国、德国或法国、新加坡、中国香港、澳大利亚和日本)之后，其八国资产如何分配，这在目前还是一个谜。

如今，身为天狮集团的CFO，焦文军已经成为公司的二号人物。他在厂区的银狮宾馆里有一间客房，“平时在这里写点东西，有秘密的会议在这里开，也很方便。”焦文军的电话响了起来。接听的时候，他的神色明显地紧张和专注起来，电话是李金元打来的。“西非市场上，少了两个财务经理，老板急了，明天必须看到解决方案。”焦文军笑着说，他的眼角堆积起一些皱纹。和他刚进公司时照片上的那个年轻人的面孔相比，这位CFO已经苍老了许多。说到这个，乐观的焦文军也有些黯然。毕竟，在中国民营企业快速发展的时代，这也许是一个财务工作者必须付出的代价。或者，这是一个不能忍受平淡生活的男人，在实现自身价值的时候，必须付出的代价。