老板对我的要求答应了，但心里并不痛快，因为他认为我的眼光太短浅，为了这1千块和他谈条件。但对于我来说，我做了经理的工作，我期望也认为应该得到适当的补偿，而且我对自己是否能顺利渡过这半年也并没有信心。

于是在工作刚刚差不多3年的时候，我开始做了经理的工作，但是没有经理的头衔。这其实是件很难的事，你要完成所有工作，却没有姿态去安排部门里其他同事的工作。你要协调部门之间的问题，以一个普通会计的身份。

但那时工作是快乐的，因为有很多有趣的事，比如预算，比如做需要GAAP调整的月报。

德国公司的报告设计的很严谨。那时公司用的是德国制度，实质性调整有很多，比如商誉，折旧，坏账，存货减值，汇兑等等。重分类就更多了。做预算的时候自己要组织成本中心费用预算，要自己根据材料价格变化趋势和工艺的改变做产品的标准成本，要联系销售总监按照产品大类根据标准成本及市场情况做销售价格调整。还要手工调整所有的GAAP差异。内部制度年年更新，一边看一边做。我很喜欢做预算，觉得那是一件非常有成就感的事情。预算里会有很多Checklist，当你看到几十页的报告全都平了的时候，那种感觉真的很好。

几年以后，再做预算的时候，如何做出一个平的报表已经完全不重要。而重要的是怎么给董事会成员讲明白你的数字，怎么证明你的数字的合理，怎么经得住层层领导的各种质疑。

相信预算期间我的表现不错，德国的总监很满意。

半年以后，我第一次正式参加了经理会，在会上正式公布我被提升为经理。那一天车堵的厉害，我第一次经理会就迟到了，而且最好笑的是，我自己没有听到对我的任命。

年终的时候，去美丽的海南开经理会，各个部门讲自己的成绩。总经理总结，然后讨论目前的问题以及来年的工作重点。几个资历较老的经理有时会说一些我完全听不懂的话。那是因为他们的话里都有典故，都有故事。

做为最年轻的经理，我没有任何压力，享受着海南的风光，观察着这个群体。那时的讨论总是很火爆但也很坦诚。那时的十几个经理，现在已经大多离开。每每提到那时的场景，竟然心里都有一丝眷恋与不舍。也许只是因为坦诚在现在已经越来越难有了。

年底结账要做德国制度的报表。中国区的CFO在deadline之前两周来看报告。我把自己琢磨着做的renciliation给他看。他提出来一些小建议，基本通过了，没有什么大问题。德国总监为此很开心。

CFO走之前突然说，我们再做一套国际会计准则的吧？我说，不是明年才要求并行吗？他说我们今年就做一下吧，这样我们可以提前知道制度调整对损益的影响有多大。于是这以后的一周内，12点之前基本没有回过家。手工调整工作量很大，折旧，存货减值，坏账，预提费用很多都要做实质性调整。那时的同事英文水平有限，也没有什么人能帮的上我。但是那时真的很有斗志，没人教，自己边看guideline边做，很高兴，很充实。