在如此“传统”的行业内，现代化的全面预算和财务信息化的持续推进，使得粗放的广盐日益“精制”起来。

日前，一场有关“盐业专营改革”的大讨论迅猛地席卷全国。其肇始源头在于国资委监事会监事陈国卫在一个研讨会上表示，食盐体制的改革并不复杂，但是改革的推进遇到了极大阻力。陈国卫表示，国家发改委和工信部正在研究的盐业体制改革，目前已近尾声，准备报批国务院。

这不禁让人想起西汉初年著名的《盐铁论》里记载的那场来自朝野之间的激烈争论。

不过，即便是顶着专营的帽子，盐业内部也已经开始市场化的体制改革了。2003年广东省委省政府决定对盐业实行政企分开，广东盐业总公司（以下简称广盐）成为盐业改革的先锋企业，这是目前为止盐业历史上最重大的体制改革。六年下来，根据2009年中国盐业协会年鉴统计，在省级盐业企业排名中，广盐如今盐的总销售量位居全国第一、食盐销售量第一、净资产收益率第一。

“广盐集团能得到如此迅速的发展，首先是因为有一个好的领导，使得企业平稳转行；其次是因为企业建立了集中化的财务管理体制，从分散对外变成一个拳头对外，综合力量因此大大提升。企业经历一次政企分开后，也得到市场化的锻炼和考验，有了一个比较明晰的战略思路。”广盐集团CFO陈飞华在接受《首席财务官》杂志的专访时开宗明义。

预算破题

从“坐商”到“行商”的转变，意味着广盐要“自立门户”来应对市场的考验。恰好在这时，刚从深圳一家上市

公司CFO职位离任的陈飞华加入广盐，全面负责集团的财务工作。

此时，依旧在原有体制下运行的广盐下辖四个生产盐场以及21个市级运销公司，财务体系改造的压力可谓艰巨。陈飞华精明地把突破口选在了预算环节。

“我们有专门的预算管理系统，每年第四季度，公司预算委员会会根据下一年度的预测分析，提出整体工作目标。财务部将这些指标分解后，下达给各个子公司，各个子公司会按照他们的分析和预测，编制下一年度的预算，汇总以后再对照下达的指标，找出差异，分析并修正其中不一致和不完善的地方，修正后再下达，随后公司再调整修改，最后上报汇总。通过这样的互动，基本上避免了以前那种依靠高压手段、主观决断的情况。” 曾在深圳华孚纺织控股有限公司主持完成了集团ERP项目的陈飞华对跨部门沟通有着丰富经验。

盐业是我国最古老的行业之一，从西汉盐铁专营开始，一直在国民经济中占据重要地位，可随着现代工业的发展，盐业作为经济收入的作用已经几乎不存在，但作为关系人民群众生活健康的必须品，其作用不言而喻，尤其在消除碘缺乏病上，食盐作为最适合的载体起到非常大的作用。“公司在制定财务战略时，对消除碘缺乏病的资金支持是不考虑成本的，社会效益与社会责任第一。公司会根据卫生厅对各地碘盐覆盖率的检测情况，针对不达标的地区，建立专项保障基金，用于宣传和推广工作，并与当地政府有关部门联合，重点检测学校、工厂等集中的场所，打击私盐。公司每年都会投入几百万元用于消除碘缺乏病的工作。”据资料显示，2005年广东省碘盐覆盖率为79%,列为全国倒数第四，到2008年已经达到96%以上，全部地区基本合格。

广东是一个多台风灾害的省份，降雨量大，每年都对盐的生产带来灾难性的影响。“在财务管控上，我们建立了台风灾害基金预算，一旦出现台风灾害，首先保证盐民的生活。”显然广盐的特殊性使得陈飞华无法单纯从利润最大化的角度来考虑这些外部因素。