从自然条件和经济效益分析，广东不适合进行大规模的盐田生产，发改委也专门出台了相关政策。但目前广东已建有四大国有盐场，先后投入数亿元资金，显然不可能马上废弃。陈飞华坦言，“对生产上，我们是不支持盐场继续发展的，更多的是维持简单再生产，同时生产部分特需盐产品。在发展战略上是逐步转移转产，对不适宜继续生产的盐田，进行土地开发，盘活资产，如电白盐场，将盐田转为工业产业园的开发，将盐民安置转行。”这是对广东省整个盐业结构的一场改革，广东生产大众化的普通海盐将逐步成为历史。

要在未来的市场中站稳脚，广盐也面临巨大的压力。依目前的情况来看，广东没有可供经济开发的盐矿资源，未来要与拥有盐矿资源的企业进行竞争必定有相当大的难度。当然，广东盐业经过盐业体制政企分开试点的洗礼，这几年也依托市场建立起了一批网络。陈飞华透露，广东盐业正在向外省上游盐矿延伸，准备收购控制资源，在下游也参与盐化工的建设，试图从一个单纯的销售盐公司，转变成一个控制上游、强化中游、渗透下游的综合型企业集团。

强力转型

中国制盐历史悠久，是世界第二产盐大国，海盐产量居世界首位。但自1996年国务院为了保障食盐加碘而颁布《食盐专营办法》这一行政法规以来，僵化的计划管理方式和市场垄断已使制盐行业变成一潭死水，机制不活、区域分割、管理观念落后等弊端早已凸现。

陈飞华加入广盐之初，广盐的财务管理基础非常薄弱。“全系统330多个财务人员，本科毕业的只有五个人，大部分是职工子女，很多人初中或高中毕业后经过几个月的培训就上岗担任骨干了。集团里95%以上的企业还依靠手工记账，编制一份简单的汇总表常常要花两个多月时间，而且差错很多。”此时广盐又面临政企分开的改革，亟需提高财务的信息反应速度和透明度。

可以想像，在这样一个传统的土壤里面来推进财务信息化所要遇到的困难。

最终，广盐在斥资500万元对全体财务人员进行专业培训后，只录用了统考后的成绩合格者。“有时看到老财务离开，我真说不清改革是对还是错，好在大部分年轻的财务人员在重压下挺过来了。快捷的报表合成，简化了的工作量，使他们很快就成为信息化的推动者。”陈飞华也承认，在这个过程中，他许多想法的实施都遇到很大的阻力。

而要想使得财务信息化改革真正全面运行，还要过集团子公司的关。对于子公司的领导来说，谁也不希望财务信息变得透明化，最关键的是，谁也不愿拱手把自己集中起来的资金让集团抽走，去支持其他亏损的企业。

对此，陈飞华表示也曾经很苦恼。所幸的是，经过精密研究，很快便拿出了一套解决方案，包括通过集中授信、集中还贷、与工商银行形成战略合作关系等。与此同时，广盐还配套出台了一批有助于集团资金管理的激励制度，比如规定下属企业在结算中心的贷款按同期银行利息的一半计算，存款利息高于一倍计算，且所有权不变。虽然大多时候是用行政的方法强力推行，但就整体效果而言，这种方法还是有效的，“盐业公司一年的营业额也就20亿元左右，如果分散开来，一个银行只可能是开几千万元的户，只能算是银行的一个普通客户，如今统一以后，就可以享受贵宾的待遇了。现在下面的人要用的钱，只要符合企业的发展，在系统上提出来，当天便可以到账。”提到资金管理系统建立后带来的好处，陈飞华按捺不住心中的喜悦，“经过一段时间的运作，各个企业都得到了好处，一年结算下来，节约了1000多万元的利息，反对的声音也没有了。”

“不能把体制改革看成是灵丹妙药，仿佛一改就灵。同样重要的是，在这样一个艰难的转型过程中，怎样去基于现实，一步步优化和提高现有的业务和财务的管理水平。”陈飞华的务实之道值得诸多体制依然僵化的机构深思。