国内与国外的CFO有何不同？

国企与民企的CFO有何不同？

“没有什么不同。”这是李守武的答案。“各个企业CFO考虑的问题不尽相同，是因为环境不同，但本质是一致的，未来是趋同的。我最近想得比较多的问题，就是CFO的角色与定位，以及所有CFO共同的职责。”

什么是CFO的职责？李守武在2007年就给出了答案：服务战略、配置资源、管理风险、创造价值。

简简单单16个字，真正能做到，却绝对不简单。

服务战略

“CFO应是公司战略制定的重要参与者，也是战略执行的忠实实践者，这是最关键的定位。一个企业的战略只有一个，而财务工作要紧紧围绕这个战略展开。”

中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）组建于1999年7月，是国防工业体制改革的产物。集团总部与成员企业之间由行政关系转为产权关系，管理理念、管理机制有着浓厚的政府色彩。战略牵引不够，集团意志难以统一；产业布局散乱，主导产业缺乏优势；资源分散，整体优势难以发挥。这些都影响着兵装集团的发展，而战略的制定，是改变局面的第一步。

2004年初，兵装集团提出“六年、两步走、翻两番”的“622”战略，并在实践中不断丰富和发展，最后，逐渐形成一个既有质又有量、既有效益又有速度要求、既考虑当前更注重长远的完善的战略体系。

“集团化财务管控的过程，实际上就是战略执行和实施的过程。”李守武说。他告诉记者，“622”是个快速发展战略，注重与结构调整、发展质量的协调。这种情况下，CFO不仅要让所有工作为战略服务，而且在执行过程中要善于发现各种变化，既要保证战略执行过程中不偏离初衷，又要根据实际情况灵活处理具体问题。

如今，“622”战略已经实现，兵装集团为自己设定了新的目标：“211”战略。该战略将从2010年开始实施，预计在未来6年里，集团销售收入翻一番，利润翻两番，员工收入也要翻一番。

战略改变，支撑战略的财务要求也就不同。“‘211’战略与‘622’战略一脉相承，但更注重发展的质量和效益，更注重创新能力和核心竞争能力的提高。这些都对CFO的工作提出了新的要求。”李守武说。

配置资源

配置资源，首先要有资源，而兵装集团作为政府机关转型过来的集团企业，手中是没有资源的。从无到有，再到有效配置，谈到这个过程，李守武用了两个词：缓慢、痛苦。

“从财务的角度讲，企业需要配置的资源无非四种：一是资金，这是支撑整个集团发展的血液；二是人才，尤其是高级财务管理人才；三是信息，一个大的企业集团如果对与经营决策相关联的信息都不能及时准确掌握，就不可能做出正确的决策；四是政府资源——这一点上，我们的企业比较特殊。”

作为CFO的李守武因此开始了他统筹资源的“征程”。首要任务，就是在集团内部实行资金集中管理，所有下属企业都在集团财务公司和战略合作联盟内统一结算。“现在，我们的资金存量集中度超过了80%，现金和负债双高的现象大为缓解，每年可以节约财务费用3亿多元。”