统筹资源的第二大任务是负债的统筹配置，在这里，财务公司同样扮演着重要角色。它不仅在集团内部发放了超过164亿元的贷款，而且在金融危机的关键时刻，服务于支持汽车产业发展的大局，向179家汽车经销商提供了112亿元的授信贷款。此外，集团还统筹发行了企业债、中期票据和短期融资券，通过长中短不同债务的配置，一方面支持了企业的发展，另一方面遏制了财务风险进一步扩大。

此外，兵装集团还通过资本市场筹措资金，包括推进下属企业的IPO，及已上市企业的增发配股。“2010年我们还会做一个产业基金。这样，我们的资金控制能力就会变得更加强大。”

“人才”是兵装集团的宝贵资源，为了保证集团化财务管控的顺利实施，他们实行了二级子公司总会计师委派制度，选聘和考核的权利都由集团统一控制，财务部门积极参与。这样，集团的财务管理措施就可以在二级子公司得到有效贯彻。

“我们的信息资源统筹是通过财务信息化建设完成的。目前整个集团预算、核算、物流、资金、决策支持系统全部集成上线，‘五位一体’的财务信息化已经成型。”

资金、人才、信息、政府资源全部统筹完成后，作为CFO，要做的第二件事情就是配置资源。“配置资源的前提是CFO对宏观形势的准确判断和把握，而手段则有两个：一是财务政策，二是全面预算管理。”李守武如是说。

为了加强技术创新，2009年兵装集团选择了及时向关键核心技术攻关，总投资6亿多元；经济危机导致市场萎缩，财务部门对市场拓展进行了专项资金支持；2009年初经济低迷，制造业企业需要的大量原材料价格都被低估，通过集团财务公司给下属企业发放了37亿元专项储备贷款用于购买原材料，半年不到，仅这些原材料就升值30%以上，这些积极的财务政策措施，对兵装集团应对金融危机起到了重要作用。

跟在配置资源之后的是经济运行监控。通过监控，及时发现、挖掘企业发展中遇到的各种问题，通过重大问题的诊断和纠正，保证了资源配置的健康。“这是一个重要环节，也是必要的措施。”

最后，需要对资源配置的效果进行评价。李守武介绍：“我们的业绩考核体系以全面预算管理为核心，以EVA为导向。预算数据和决算成果的评价相结合，共同构成对企业经营业绩的评价结果。这样，企业做预算的时候就可以充分估计市场需求，尽可能地发挥潜力。”

“统筹资源，在此基础上配置资源，在这个过程中要有经济运行监控，最终要有业绩评价，这四个方面构成了一个闭环，任何企业的经营行为和价值创造，以及潜藏的风险，都会反映在这个闭环之中。这是我这几年作为CFO下功夫最大、占精力最多的工作。现在，这套体系运转得越来越完善，很少有问题能逃得出这个闭环。”李守武的眉宇间，是藏不住的骄傲。

管理风险

李守武将近年的风险管理工作分为三大方面：

一是完善公司治理。对于一个由政府机关转型的企业集团，完善公司治理是个重要考验。回顾那段日子，李守武说：“不很容易。”而听过他的叙述，你会发现，应该是“很不容易”。

集团下属的二级子公司有股权多元化的，也有全资子公司。“在全资子公司上，我们曾经走过一段弯路。公司改制后，董事会成员和经营班子成员重叠，开董事会和开经营班子会议的是一拨人。后来，我们规定这些企业的董事长全部外派，董事会中经营班子成员不能超过一半，将经营层从决策层变成执行层，建立片区监事会，委派子公司总会计师，终于完善了公司治理，使经营层的权责清晰起来—在大型企业集团的实际运转中这些非常重要。”

二是全面风险管理。兵装集团建立了全面风险管理体系，不仅有规章制度，而且有专门的组织和工作人员，风险的识别、判断、策略选择、防范等整个过程，都有一系列制度保障，并使其渗透到整个经营决策的全过程。

三是运营监控。“经济运行监控，不单是对资源配置情况的监控，也是对风险的监控。有了这个监控系统，任何地方出了风险，都能及时发现。”李守武说。

创造价值

无论是服务战略、配置资源，还是管理风险，财务管控的最终指向都只有一个：创造价值。

李守武用“未来渺茫”来形容一年前的今天。

“2008年3月曾经是我们经济增长速度的最高点，从那以后就不断下滑。3月，我们的工业企业经济增速是31%，到了12月，只有2%了。2009年1月更是同比下滑了20%，跌到了谷底，那是集团近几年亏损最大的时候。1月以后，情况慢慢好转，到2009年底，我们的工业企业经济增速达到31.7%，工业企业利润从1月亏损接近1亿元，到实现利润37.5亿元。2009年是我们积极应对危机，实现逆势增长的一年。”

话题又回到战略。“2009年形势大逆转，要归功于‘622’战略。我们现在不是盘点2009年，而是盘点从2003年底到2009年这6年。”

李守武列出几组数字：

2003年，兵装集团营业收入501.6亿元，2009年是1971亿元，平均增长25.6%；

2003年，集团工业企业收入311亿元，2009年是1447亿元，平均增长27.9%；

2003年，集团利润总额2.1亿元，2009年是52.2亿元，平均增长70.5%；

2003年，集团资产总额767.1亿元，2009年是1862亿元，平均增长16.1%；

“这个成绩单，让我们对出资人和职工都有所交代。”李守武毫不掩饰自己的自豪。“我们现在做的最大的一件事，是把企业经营目标从单纯追求经济规模的增长，转变为追求盈利能力，最终实现对企业发展质量效益和核心竞争力的追求，而我要思考的问题就是：在这个过程中，作为一名CFO，我在做什么，能做什么，该做什么。”