初见陈关中，惊讶于他的年轻。1990年毕业于武汉大学经济管理专业的他，今年不过40出头，却已在中国电力工程顾问集团公司（以下简称中电工程）担任总会计师长达六年。

中电工程是我国目前最具实力的电力规划研究、勘测设计企业，也是我国电力勘测设计行业的排头兵和“国家队”，拥有先进的技术装备和专有技术、坚实的综合管理能力和丰富的工程实践经验。2009年末，中电工程的资产总额已达145.89亿元，比2008年增长了13.98%，全面超额完成年度目标和国务院国资委下达的年度业绩考核指标。中电工程凭借其良好的经营业绩和资产状况，连续多年进入美国工程新闻记录（ENR）“世界200强设计公司”和“全球150强设计公司”，且排名逐年提升。

财务工作要紧密围绕企业生产经营展开

2002年底，中电工程在原国家电力公司所属中国电力工程顾问有限公司基础上组建，确定对下属6家电力设计院、8家全资子公司和一家事业单位实行集团化管理。2004年陈关中到任后，把财务集中管理确立为集团集中管理的一项重要内容，确立了建设“统一管理、分级核算；适度集权、分层控制”的集团公司财务管理体制目标。

2004年到2008年，国内电力建设投资规模巨大，最高峰时一年新增1亿千瓦发电装机规模。陈关中回忆说，他上任后的前四年，集团生产任务相当繁忙，财务工作重心就是围绕生产经营，让每个财务人员都做好服务工作。陈关中把最初四年的工作思路总结为“打基础，防风险，促集中”。“我的体会是，财务工作必须把基础打牢，用最真实准确的数据说话。会计核算不准，财务预算管理怎么能够反映企业真实的发展情况？发挥预控功能从何谈起？如果没有基础，怎么引导价值的发现和增长？”

通过前四年的工作，中电工程基本实现了财务岗位标准化、会计核算精细化、会计档案管理统一化、内部会计控制制度标准化。

随后几年，国家对火电投入控制越来越严，“蛋糕”逐步缩小，生产任务的规模压力随之下降。中电工程结合国际、国内市场和行业发展趋势，加快实施“建设实力雄厚、具有国际竞争力工程公司”的战略目标，要求企业由单一设计服务企业向可提供全过程服务的工程公司加速转型。财务工作思路也随即调整为“夯基础，抓创新，促转型”。在夯实各项基础的前提下，加强财务管理方式方法的创新，逐步实现财务工作向价值管理型转型，并保障和促进企业战略转型。

目前，中电工程已经形成了高端咨询、勘察设计、工程总承包、国际工程等四大业务板块，实现了业务板块可根据国内外工程建设市场环境变化而互动发展、相互促进的目标，保障了企业平稳发展。

在高端咨询领域，中电工程正在努力成为中国电力发展的“智库”。建立了电力规划人才库、成果库和信息库，可为政府和电网、电源企业提供科学权威的规划研究高端服务；在勘测设计领域，中电工程始终处于电力发展的高端技术前沿，在常规火电、核电工程设计、洁净煤发电勘测设计等高端技术领域具有国内领先优势，并继续保持着市场优势；在工程总承包领域，中电工程的总承包业务实现了质的跨越。近五年来，合同额增长了8.7倍；在国际工程领域，中电工程近年来一直致力于海外市场的开拓，境外业务已从非洲国家向东欧、中亚、南亚、中东国家的火电高端市场挺进。

2004年，公司实现利润仅9000万元，2009年已增至10.9亿元。更为重要的是，2008年，中电国际EVA（Enomic Value　Added）达到6.43亿，在所有央企中排名第50位；同年EVA的改善值排名第39位。这两项考核均排名靠前，充分显示出中电国际良好的价值创造能力和资本使用效率。陈关中说，过去几年，重点工程围绕“特、高、核、新、信”科技发展方向，制定了《科技发展规划》；成立了研发中心、核电技术中心、IG技术中心等专门研究机构，建立了完善的企业技术研发体系，每年投入科技经费保持10％以上的增长，先后共完成科研、标准化和信息化项目2000余项。计算方法变更之后，加入科技研发投入，2009年的EVA将达到10亿元。

面对近几年企业高速发展取得的利润，如何避免货币资金沉淀成为问题。中电工程实行资金集中管理，资金集中度逐年提升，2009年末资金集中度超过60％。同时，坚持低风险稳健投资原则，积极开展理财投资工作，过去四年，理财平均年收益率超过6％。