一

进T公司前，我在一家大型上市公司（以下简称S公司）审计部做了两年内审。

S公司规模很大，审计部的人数也很多，有一百多人。由于分工较细，作为初级审计员的我，一直都在做市场营销审计，对于涉及制造业其他环节的审计，仅仅限于纸上谈兵。

因为个人原因，离开S公司来到这个城市。一开始并没有想过进入T公司这样的中小企业，但是在刚到这个城市的十多天里，我瞄准大企业陆续投了十多份简历，却石沉大海。眼看着盘缠越来越少，只得退而求其次，只要招内审的就投。于是得到了T公司的面试通知。

现在都还记得当时面试的情形。

首先是部门经理的一面。她让我做了自我介绍，问了我对内部审计的看法，还问了一些内部控制的相关知识。对于内部审计，我记得自己是这样回答的：内部审计就是针对公司内部控制、相关管理措施等方面的问题进行扫描、发现并解决的过程。感觉她对这个回答满认同的。

接下来是总经理的二面。她问我对T公司是否了解。我把网上看的介绍和评价简单说了说。她补充了一下对T公司的介绍，接着问我公司成立审计部的必要性。我记得当时是以S公司为例子来回答这个问题的。S公司曾经是强人治企，原总裁高度集权，凡事都喜欢亲力亲为，在S公司发展初期发挥了重要作用。然而随着公司规模的加大，这种模式的弊端也越发明显：由于总裁长期过度集权，严重挫伤了广大员工的积极性，大家凡事都喜欢请示，事不关己高高挂起；市场反应滞后，大额的应收账款与存货无人清理，公司出现巨亏。原总裁回天乏术，最后只能走人。新总裁上任后，采取联合舰队式管理，大量放权，同时壮大审计力量，加强监控（总裁直管审计部）。短短两年时间，S公司扭亏为盈，销售额翻番。总经理点点头，又问了问S公司审计部的机构职责及内部分工，接着还问了一些关于采购审计的程序以及应收款的审计程序。我都一一做了详尽的答复（因为面试前两天我一直在看内部审计的相关书籍）。看得出来她们对我的回答是很满意的。

于是我顺利地进入了T公司。总经理对我面试的表现非常满意，对我的期望也较高，这是进公司后部门经理告诉我的。审计部就她一个人，正式运作已经三个月，但工作业绩无法让总经理满意。把我招聘进来，目的之一就是要协助她完善审计流程，建立审计程序。审计经理属于半路出家，三个月前还是公司的人事行政部经理，所以她对内审并不是很在行，审计程序大部分都需要我来设计。依照审计计划，审计对象包括总部的研发、采购、制造、人事等各个部门及下属各子公司，而我只有销售分公司的审计经验，于是挑战接踵而至。第一个就是人事行政审计，那个项目非常麻烦，差点让我离开这家公司。

二

我以前从没有接触过人事行政审计。该怎么审呢？

由于经理以前一直做人事行政，所以她给了我很多建议，我自己也查阅了相关的书籍，终于编制了初步的审计方案。

这个部门的经理走马灯似的换人，短短三个月换了四个人。现在这个经理来公司刚一个月。我们下发了审计通知书（该通知书有总经理的签字授权）。刚开始这个经理还比较配合，考勤资料、办公用品资料等都提供了。但是后来要她提供人事档案（里面有各个员工的工资），她就不太配合了。我们要的资料，她就只提供一部分，剩下的那些要么说正在找呢，要么就说涉及机密不能看。

于是我去请示了经理，经理去找她理论，她还是以机密为由拒绝提供。后来他们一起先去找了常务副总，再接着又去找了总经理。过程不得而知，但结果是经理要我停止了对工资及人事档案的审计。其实就当时已审计的资料，已经发现了人事行政存在很多问题，如工资计算存在大量失误、年休假超期未扣款，文件复印未按要求登记等等。

人事审计此路不通，我们转而去做行政审计。没有想到的是，行政审计也很难进行，因为那些行政人员看到了他们经理的态度，也对我们敷衍了事。要的资料要么说现在没有空，要么就说正在找呢。于是我的经理要我停止了实地审计，在审计报告里写上：限于资料不全，无法发表审计意见。

这个结果给当时的我打击很大，因为在S公司时，总裁向全公司宣布，所有的部门都要接受审计，所有资料对审计都不是机密（尽管现在知道这只是支持内审的一句空话而已，但当时天真地认为所有公司的内审都应该有这个待遇）。我没有想到在这家公司，内部审计是这个地位。我觉得自己继续在这里做内审前途暗淡，于是萌生走人的想法。我又继续开始在网上投简历，等拿到工资就去找下一家公司。

经理看出了我的苗头，她告诉我她对这个事情的看法。因为这个行政经理的工资比她高了一大截，所以不愿意让我们经理知道。再加上她来一个月后，部门管理存在较多失误，被我发现了一部分，害怕发现更多，这加剧了她的抵触情绪。但是总经理为什么不支持我们继续审计呢，难道仅仅是怕我们审计知道其他人的工资吗？这个疑问盘旋在我脑海，我没有问，经理也没有说。经理说，这里不能审就换个地方，反正公司还有那么多可以审计的部门。

后来做采购审计后，我就明白了个中蹊跷。

三

有了此次人事审计的前车之鉴，经理和我对下一个审计项目都小心翼翼。

按照已经总经理批准的年度审计计划，我们下一个审计项目是对采购部进行审计。在制定审计方案时，我们专门征求了总经理的意见，因为她负责分管采购，所以对采购关注较多。她列出了十多种物料的价格，建议再询价，同时她还提醒我们多关注采购交期。

我们把总经理提及的事项列为此次审计的重点关注事项，同时结合公司采购的现状，再参照内审协会制定的采购审计指南制定了审计方案。之后，经理有事请假回家了，具体的审计程序由我单独实施。

进入实地审计后，我调阅了相关资料，询问了与采购相关的各部门人员，基本上了解采购部门的内部控制。接着我详细查阅了物资请购计划、采购单、入库待验单等，发现采购交期有一半多都在计划到货日之后，更夸张的是，有两成的采购下单日期居然晚于最迟交货期。对于物料价格，我测试了物料采购价格的形成机制，发现部分标准件也没有做到货比三家。同时我通过阿里巴巴发布了需求信息，不久就陆续有多家供应商主动联系我。通过这样的方式，对同一种物料进行了多家的询价，终于发现有一部分标准件物料价格的确存在一定的下降空间。此外，还发现了一些供应商档案不全，模具保养不及时等其他问题。