如果不是事先拿到简历，我很难想象面前这个穿着鹅黄套裙、风度优雅的女人曾在中国工程与农业机械进出口有限公司（以下简称“中农机”）的系统内担任过总部财务经理、子公司财务总监及董事。但是，当她芊芊十指快速地在键盘上敲动，并递过几大张纸，上面条理清楚地列满自己要说的财务专业要点，用几乎比常人快一倍的语速阐述自己的财务与管理理念，那股巾帼不让须眉的理性与豪气迅速感染了我。

现在，李铮的名片上只印着中农机“副总经理”一职，身份已经由一名财务高管向业务方向转型。

赚钱之道：多赢与创新

“财务是可以赚钱的！”这是她的开场白。

1995年李铮从首都经贸大学会计系毕业、进入中农机做一名会计的时候，并不是这么想的。那个时候人们的普遍观念是：财务就是算账的，“卡”和“压”是其他部门对财务部门的普遍抱怨。幸好，李铮的观念没有停留在那个阶段，她虽然走出了校门，却没有停止学习，很快她就明白并开始倡导这个理念：财务是可以赚钱的。

在她递给我的纸上列着三大要点：财务如何赚钱、如何进行内控管理、如何提高财务分析能力。“我认为一个财务部门，首先是要能赚钱，其次要能控制住风险，最后，能提供分析报告，给领导决策做参考，只要这三方面做好了，就是好的财务。”

在这个大理念的引导下，李铮不断寻求着“赚钱”的门道，最终被她总结出三大条：应收账款可以赚钱，税收筹划可以赚钱，充分利用各种优惠政策也可以赚钱。不过，无论哪一条，都脱不开“多赢”与“创新”这两个关键词。

“什么事情你都合适了，那肯定就不合适了。”她用这句似乎悖论的话解释自己的“多赢”理念。“你不仅要想到自己的利益，还要想到别人的利益，只有共赢事情才能取得成功。每出台一个政策，我都会站在领导的角度、其他部门的角度、业务员的角度去想一想，看看这个政策能否推行下去，是否兼顾了各方的利益；每次与银行合作，我都会考虑银行和我公司的利益最佳黄金分割点在哪里；每次和人谈判，当我抛出一个观点后，我都会站在谈判对手的角度分析他有可能的应对措施。”

因此“换位思维是我工作的法宝。”

李铮担任中农机某子公司财务总监的时候，曾经承揽过一笔标的6000万美元的出口业务，那家公司现金流不是很充裕，通常人们的解决方式是向银行贷款，但很明显，这样会大大提高公司的资产负债率。李铮带领财务部的同志们一起集思广益，开拓创新，最后想到的办法成本要低得多：付款时，向国内供应商开承兑汇票。

此话说来简单，但要达到多方共赢并不容易。

供应商收现金的意愿显然会大于收一张承兑汇票，公司于是支付给对方一定数额的利息，如果供应商可以顺利将承兑汇票背书给“下家”，这个利息就是白赚的；银行虽然只收了承兑汇票的手续费，但公司承诺将保险权益转让给了银行，银行可以从应收账款的买断中获利；业务员如果能说服供应商收取公司承兑汇票，可以拿到一定比例的提成；而对公司来说，进货没有支付高额的贷款利息，现金流只占用了把货运到古巴的时间。这个案例就是经典的共赢案例，最后被该银行评为系统内当年的“创新案例奖”。

这只是李铮诸多“多赢”与“创新”案例中的一个。

用人之道：换位与公平

“对一名公司高管来说，最重要的品质就是公平。”李铮说：“在一个群体里，你觉得你的贡献很大，发薪水的时候你得了1000元，其他人得了800元，你的感觉很好；如果你得了10000万，但其他贡献一般的人得了20000元，虽然你的收入绝对值上去了，但你的感觉却会降低。”这种“一定要让大家感觉公平”的理念，也让她更好地换位思考，站到下属的角度去考虑问题。

做李铮的下属很“累”，因为她的要求不是一般地高。每个人从进公司那一天起就会不断地被找去面谈。“你未来准备为公司做哪些贡献？你如何利用自己的知识赚钱？”甚至“你的朋友、老师、家人，他们在工作中有什么好的方法？利用到了哪些政策？”这些问题是她不断向自己提问的，也是不断向下属提问的。

当然，有付出就有回报。

一个部门里，每个人的需求不同，有些人想要赚钱，有些人想要清闲，有些人想要出国，有些人想要进修，如何满足这些需求，是李铮一定要考虑的。中农机在全球许多国家和地区都有业务，每一个业务点都需要有财务经理，有些地方比较繁华，比较舒适；也有些地方比较偏远，比较艰苦。当一个财务经理被派到艰苦的地方工作后，李铮总会为他想好，回国后如何更妥善地安排。每个人真心地为公司付出了，就应该得到相应的回报。只有这样，才会有更多的员工愿意到艰苦地区锻炼，公司在人才培养和选派方面才会走上良性循环的轨道。