作为2012年伦敦奥运会及残奥会组委会指定的一级合作伙伴及官方运动服装合作伙伴，全球第二大运动服装与设备制造商——阿迪达斯集团（adidas）获得了2012年伦敦奥运会的营销权和特许权，并且以累计投资金额1亿英镑的代价，成为2012年伦敦奥运会的最大赞助商之一。

然而2008年北京奥运会之殇历历在目。“2008年阿迪达斯要成为中国第一大运动品牌；到2010年阿迪达斯要成为亚洲第一大运动品牌。”至今阿迪达斯集团主席兼CEO赫尔伯特·海纳于2008年北京奥运会前夕接受媒体采访时放出的豪言壮语仍在耳边。

然而后来的事实证明，阿迪达斯并没有像之前预期的那样在中国市场夺取冠军，不仅当年被李宁超越，此后本土品牌安踏、匹克和特步等的增长势头也对其形成了围剿。对2008年北京奥运过高期望让阿迪达斯过于乐观地估计了当年的中国市场，积累了大量存货，由此开始了漫长的修复期。

虽然在同年阿迪达斯的竞争对手也遭遇了类似的库存危机，但问题并没有其严重。

这一次，阿迪达斯再一次放出豪言之语。赫尔伯特·海纳称，“伦敦奥运是阿迪达斯的一次绝佳机会，我们将借此成为英国这一欧洲最大运动服装市场上的领先品牌。”阿迪达斯认为预计今年全年集团净利润将增长12%至17%，高于此前预期的增长10%至15%。经历了上一次的教训之后，那这一次阿迪达斯的结果如何？

作为阿迪达斯大中华区首席运营官兼首席财务官，Erick Haskell完全经历了阿迪达斯在中国的修复过程。他坦言，从2007年任职至今的六年间，阿迪达斯中国区并非一帆风顺。但Erick Haskell表示自己非常喜欢这种起伏跌落的经历与挑战，这种过程与他最爱的马拉松非常相似。“有时突然路面不平整，有时因为一时体力不支，霎那间想要放弃，但是只要坚持，你总会找到出路和解决的方法，继续接近目标。”

库存危机

2008年底在顺利完成北京奥运会赞助项目后，随着美国次贷危机向全球扩展，阿迪达斯经历了一场前所未有的考验。“我们此前对中国市场及人们购买力的预估过于乐观，这确实为我们带来了不小的库存挑战。旧的库存无法消化，经销商不愿购进新货，如此一来销售终端缺乏提振力，产品积压形成了恶性循环。”Erick Haskell对当时面临的情况仍旧记忆犹新。

由于难以盘动的库存，2009年阿迪达斯净利润曾经同比下降了95%，存货问题让阿迪达斯进入到一个难解的怪圈之中。扣除汇率因素，阿迪达斯在欧洲市场销售额同比减少8%，北美市场销售额同比减少10%，以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%，仅有拉丁美洲市场销售额同比增加了24%，但也只有4.43亿欧元，大量的存货已对经销商现金流造成了威胁。阿迪达斯85%的销售业绩来自经销商的支持，迫于经营压力，甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式，这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。有的经销商滞留在仓库一个季度的货品便会有上亿元货款，如果坚持提货，就会有倒闭危险；一些小的经销商干脆放弃，退出这个市场。

海纳在2009半年报中对中国市场出现的问题直言不讳——中国市场仍在遭受奥运过后存货过多的煎熬，但我们已经渡过了最坏的时期，2009年末我们处理好这个问题，整装待发，在2010财年恢复增长势头。

如何走出低谷、重新迈入高速发展的正轨？Erick Haskell等众多高管开始尝试开拓新路。Erick Haskell清楚地记得，当时为了使存货不再是一潭死水，阿迪达斯对自己和经销商存货的来龙去脉进行了细致的盘点，削减库存，并大胆提出用旧货换新货。在充满不确定因素的前进道路上，财务部作为整个公司的智囊团支持部门，在当时来看更需要通过以数据为依据帮助董事会做出正确的决定。

对于库存危机，竞争对手耐克同样力求快速扭转不利局面。初进中国市场时，为了尽快抢占市场，耐克实行多级代理制度，一级经销商下面设区域经销商。这种渠道模式有利于迅速拓展市场，但是不利于控制，很容易造成过度竞争，对品牌造成伤害。因此耐克在2009年库存危机时期，开始“抓大放小”，将渠道逐渐集中在大代理商手中，一部分小代理商因资金实力弱而自行倒闭或被收购。经过两年的磨合调整，截至2011年底，耐克在中国市场拥有7500家门店（包括直营店），其中大部分为百丽、宝胜这样的大代理商所有。

面对耐克的调整布局，不甘服输的阿迪达斯为了扭转库存带来的信任度问题，对库存下了一剂猛药，Erick Haskell和管理团队、财务团队一起，帮助公司开始了轰轰烈烈的清理库存，对奥运后市场增长忽视基本数据的库存管理过高预期，制定出一套严格的控制方法，通过现代化的通信手段和软件系统，财务团队对7000家门店进行了全面盘点，哪些产品畅销以及哪些滞销，全都做到心中有数。

“通过信息化的系统软件升级和历史数据作为参考。现在每天我们都能第一时间获得门店数据信息，帮助各个部门及时做出判断，是当季生产还是立即处理。今年春季公司快速处理的一批大衣，就是通过价格补贴的方式和经销商一起完成的，保证了资金的有效回笼。对于存货周转率的信息有效管理，使阿迪达斯恢复了经销商对公司的信任度，市场份额大为提升，对有效信息的快速整合，是财务团队帮助企业渡过危机的利器。”带领财务团队一手打造全新高效的销售数据信息系统，是Erick Haskell进入阿迪达斯以来一直在全力推进的首选战略。

为了让这套最新的信息系统发挥功效，阿迪达斯开始在门店中全面推行。这其中的第一步就是要给经销商们配上零售店铺统一的POS系统，以确保每日的销售数据能够及时传输给阿迪达斯做分析数据。因各种顾虑，很多经销商在推广初期并非一呼百应，甚至态度相对消极、被动。为了能够确保之后的所有相关计划按时进行，Erick Haskell全力推广POS系统，通过多方沟通，以阿迪达斯自营店为试点，经销商们慢慢开始理解并接纳这种观点，随着双方在观念上达成一致，POS系统开始进入到经销商的店铺。根据销售数据，双方都能及时判断出哪些产品滞销，哪些产品是畅销。同时针对滞销产品有的放矢，快速采取措施进行促销或者降价，会快速消化经销商和自身的库存。“从德勤会计师事务所开始职业生涯的Erick Haskell凭着丰富的阅历对信息数据整合的威力赞不决口。