合力制胜

“不能让库存商品跨过一季又一季，如果不立即削减库存，就会给财务的稳健带来不利影响。这是因为处理存货只能够收回现金，当低到一定折扣，往往是不赚钱的，这意味着公司必须要和经销商共同承担损失。”Erick Haskell表示，对出现的存货问题，经过不断协商沟通之后，阿迪达斯决定和经销商一起渡过危机，允许经销商用一定的价格比例，以旧换新，当经销商处理存货到一定数额后，公司会给予一定的金额补偿，允许经销商开折扣店，甚至开在正价店的周围。对于那些想退出的经销商，阿迪达斯也在变更合约和商谈退出机制方面给予支持，实施的代价和程序既痛苦又繁琐。

Erick Haskell认为，值得关注的是销售增长从经销商的订货量转向经销商的实际销售率。这种看似普通的重心转换其实是跳出了阿迪达斯以往一贯的以自己品牌为中心的想法，突破性的思维不仅仅是为了提高销售，同时也确保阿迪达斯能够站在更高的位置看待品牌长期的发展和品牌与经销商的直接关系。基于了解经销商最终销售情况为依据和衡量指标，阿迪达斯可以及时调整设计风向标，为经销商的发展出谋划策。这样的转变将阿迪达斯和经销商放在了一个平等的位置上，双方的目标变为共赢。

另外一方面，阿迪达斯对于经销商一直都没有采取末位淘汰制。”现在剩下的是稳定的世界级60家经销商，我们没有刻意的剔除经销商，而是经过自然的优胜劣汰，完全是自由组合才形成今天的局面，数量少而精的经销商梯队，使得管理难度降低，也利于库存的优质管理。“Erick Haskell表示，当地政府和供应商的支持也是一股不可忽视的力量，如果说经销商和自营渠道是产品流通的关键节点，那么政府前期支持和供应商的长期协助是确保我们整个周期正常运作的基础与保障。

“关掉一些规模较小缺乏竞争力的经销商之后，阿迪达斯专门成立了一支门店监管队伍，数百人被派往各个门店，检查产品陈列和摆放是否符合规范，人员是否到位，服务是否达标。”

最终经过努力，阿迪达斯帮助经销商成功消化库存，实现高效的资金回流，彻底铲除了高库存带来的痼疾。Erick Haskell对于自己能和财务团队一起参与库存管理的变革，走出2009年的低迷深感自豪。

Erick Haskell表示，企业之所以成功，很大程度上是因为企业注重共同协作的力量，在阿迪达斯内部这种力量被称为”合力制胜“。只有平衡好这两者的关系和资源分配，阿迪达斯和经销商双方才能一起走得更远，而财务部、运营部在同时支持这两个渠道的时候体会尤为明显，尺度也要拿捏得恰到好处。

中国招式

在走出库存困扰的2009后，阿迪达斯又路在何方？阿迪达斯在经历一年多的探索后，于2010年推出了适合中国的”通往2015之路“。在未来五年内我们将努力把自己打造成消费者和客户心仪的领先品牌，从而实现高质量的可持续增长。

如今阿迪达斯中国专卖店已达7000家。今年年初，阿迪达斯上海品牌中心“魔方”开幕，这是继三年前阿迪达斯在北京三里屯开设首家品牌中心后的又一重要动作，如今中国已成为阿迪达斯全球惟一同时拥有两个品牌中心的国家，足以显示阿迪达斯对中国市场的重视。而之后阿迪达斯还对一些二三线城市投入开出多家适合当地规模的自营店。这些自营店的开设不仅为阿迪达斯品牌标准的设立做出了更好的示范作用，同时也是阿迪达斯通过大量投入的试点为经销商的运营提供更多可参考的实例。

据阿迪达斯今年一季报，公司当季净利润增长38%至2.89亿欧元（约合3.51亿美元），营收增长14%至38亿欧元（约合46亿美元），均超预期。其中中国市场销售额为3.85亿欧元，同比增幅达26%，占全球销售额比例首次超过10%。西欧、北美、其他亚洲国家、拉美地区销售额增幅分别为7%、11%、26%和14%。

来自美国旧金山的Erick Haskell认为，阿迪达斯的优势是跟随消费者的脚步，不断推出人们喜爱的新产品。而在中国与美国非常不同，直觉告诉他这里发展快、效率快、要求快，中国消费者喜欢时尚追随潮流，而非墨守陈规。

业界人士在点评阿迪达斯在北京奥运会之后遇到的挑战时指出，除了突如其来的金融危机之外，中国本土体育用品企业的营销围剿也是一个重要原因。事实也是如此，阿迪达斯当时的发展重点无外乎是令人振奋的2008年北京奥运会，并未从战略层面对于来自正在崛起的本土品牌的挑战进行相应部署。而是沿着原先制定的增长计划，阿迪达斯在原有的轨迹上继续奔跑。

2009年李宁曾一度超越阿迪达斯，虽然这一局面最终在2011年反超，但应该说时刻关注本土竞争对手，将成为阿迪达斯的重要教训之一。今年5月，面对服装业新的调整期，李宁公司宣布进入童装领域，并表示这将是公司未来5到10年的重点方向。

与李宁公司相反，今年阿迪达斯从一线城市走向二三线城市的纵深，消费者年龄定位依然是18~65周岁。Erick Haskell认为，”我们在中国市场份额的不断提升令人振奋，任何一家优秀的公司成功都源于准确的市场定位和细分市场，除此之外还在于公司不断打造并推出有吸引力的产品。

当问及已被本土品牌占领的四线至六线市场时，Erick Haskell表示，“阿迪达斯会跟随消费者的脚步。我们希望在中小城市开设门店，给那里的消费者提供保质保量的产品，虽然公司所生产的产品全部是代工产品，但我们会沿用统一的严格标准来保证质量。服装业是个多变的市场，这就需要我们细分市场，选择优秀的合作伙伴和外包企业。而在品牌推广上，我们还将秉承以往的传统赞助赛事，这有利于公司销售利润的增长。”

Erick Haskell酷爱运动，工作再忙碌，每天都坚持跑10公里。他喜欢参加马拉松，享受这份让工作和生活恢复平衡的快乐运动。“与出色的运动员和奥运、足球、马拉松等大型赛事合作让人十分振奋，只要穿上跑鞋我就想奔跑。”正是凭着这股热情，从美洲到澳洲、从欧洲到亚洲都留下了Erick Haskell的足迹。所以当2007年重新选择工作时，生产运动产品的阿迪达斯成了他最佳首选。

在阿迪达斯这样一个集制造、营销为一体的国际化公司中，在这样一个以85%经销商销售为主、15%自营零售为辅的庞大运营机构中，管理高效和加强现金流是CFO最基本的职责。Erick Haskell认为，如何把财务放在中立的位置，帮助企业准确地预测风险，从而做出正确的判断，是在当下这个时期最重要的工作之一。“面对2009年全球经济危机余波的敏感时刻，我们做出多次情景分析和模拟演示，最终以精确的判断帮助管理层引导企业，避开暗礁，正确航行。”

在Erick Haskell看来，看财务数据的表演似乎和魔术一样有趣，不同国家会有很大的不同，比如美国的GDP增长和居民消费指数的比例成正比，以此来判断美国消费者的消费能力没什么难度，而中国的GDP增长和居民的消费指数增长之间并非同比增长，所以对中国市场的判断就不能那么简单对待，要用多重基准和历史数据进行分析，展开纵向和横向的比较。“中国消费者对服装的挑剔和偏爱，我们花了很长的时间研究他们的心理和需求，凭借全球跨国企业的优势，对资源统一调配，将全球的资源优势统筹运用，精诚合作，我们渡过了2008年的经济危机，幸运的是欧债危机对阿迪达斯没什么影响，反而是业绩上扬，财务依然健康发展。”对于危机的防范，Erick Haskell表示作为CFO离不开精准的预测和敏感的判断。

针对现在纺织行业存在的不同程度的排污问题，同时兼任运营副总裁的Erick Haskell强调，如果想要长期赢得中国，经营业务只是其中的一部分，我们也希望把公司在中国打造成一个有社会责任心的品牌。这不仅会给阿迪达斯在中国有更多的归属感，同时也激励着阿迪达斯能够在各个方面严格规范企业的自我行为。