如果企业有两个CEO和两个CFO

——专访EMPA十二期学员、上海灿辉国际财务总监许啸平

“虽然CFO要学很多，做很多。但是CEO更难，需要对将来有准确判断。他判断对了，就什么都不怕了。在一个好公司，理想的是能够做到两者相等，变成两个CEO和两个CFO。会计学院‘培养懂经营的CFO，懂财务的CEO’的目标，也正是抓住了这一点。”在回顾了自己二十四年财会工作之后，许啸平感慨道。

信息化，让财务走出非洲

1988年，许啸平从财会学校毕业，分配到上海水产集团，从最基层开始。

公司领导很认可这位年轻人的工作能力和态度，给予了很大的施展空间。“我之前就读的学校属于工业系统，财会专业的课程设置也长于信息系统。所以对计算机信息系统很感兴趣，单位就投资几十万添置了机房，全部由我负责。”

1993年，许啸平被外派至毛里塔尼亚，曾经的法国殖民地，一个沿海国家。“因为国内渔业资源匮乏，水产行业走向海外的时间就比较早。公司的海外基地已经遍布西非、北美、南美、南亚、中太平洋。”

当时，基地里有二十几条渔船，每次出海都要到仓库领用配件，小到橡皮圈、大到发动机总成，2000多个品种，价值相差极大。公司派了四个人，手工操作，从早到晚忙于登记、盘点，仍然经常出错。信息汇总，更是一个月才能做一次。

许啸平就运用foxbase进行了改进，这是一种流行于上世纪八十年代的数据库系统。“自此，人还是那些人，效率大大提高了。以船为核算单位，所有领用信息当晚就能汇总。在这个基础上，把基础的财务工作也做了信息化。当然，有些财务工作，如总账等还做不到信息化，毕竟个人能力有限。直到1996年回国，用友等公司才开发出相关产品。”

1997年，许啸平再次出国，此行的目的地是北非的摩洛哥。顺理成章地，他把手工帐全部电算化。“基地里有三家公司，信息化之后，所有财务数据每晚都能往上海总部发送一次。作为财务人员，还是蛮自豪的。”随后，上海水产公司从海外基地到总部，全部实现了电算化。

陆续在海外基地十年，许啸平整日与电脑为伍。“在毛里塔尼亚，公司有四台电脑，就我会用，除了吃饭就是捣鼓这个。虽然很多都是自己摸索出来的土办法，和专业水准有差距，但其中的理念还是一致的，也在日后得到了传承。”

“后来到灿辉国际任财务总监，上任第一天就要求所有财务半年内全部上机。”他认为，财务需要大量的分析。原先需要手工处理的情况下，效率太低，等做好帐，已经没有精力再做分析了。

财务是国家软实力

“我们和当地的合作比较简单，不是完全按照股份来的。船、捕捞设备、技术和船员是我们的，当地会派部分船员来学习。他们的关键投入是一张捕鱼许可证，最后分成。而且，每到一地，我们至少和三家以上的公司合作。”许啸平介绍说。

但是，销售公司的控制权在当地合作方，这对财务提出了很大的挑战。“当地人做生意比较精明，这无可厚非，但有时会耍小动作。对于他们报上来的账目，一是要请翻译协助理解，二是凭自己对数据敏感度。”

“我们最大的成本是油。一次，合资公司报上来油料费。我就仔细对照加油单上每次加油的起始数据，按照平均余额计算，发现每次加油远远超过了邮箱容量。经过一个多月的交涉，追讨回来50多万美元。此后，他们就再也不敢在油料费上做文章了。”

许啸平了解到的情况是，合作方认可中方的捕捞技术，但是认为中方改革开放不久，管理很落后。“我们财务要承担起责任，用敬业、专业证明自己的实力。”

关于水产行业的海外之路，许啸平也有些惋惜。“早在1985年，我们就有第一条船走向海外，很多企业都没有海外投资的机会。但是我们比较谨慎，且受制于体制，错失了发展壮大机会。小的如公司宿舍，均为租赁，没有自建。大的如造船、建立工厂，有能力，但是都没有开展。”

投资、融资和经济环境

2008年，许啸平到了上海灿辉国际任财务总监。这是一家民营企业集团，成立于1996年，旗下有商业、工业和住宅等不动产业务；进口跑车、赛道用车及配套服务业务。

到了灿辉，情况刚好相反。“公司投资决策很快，我要做的就是阻止老板，减缓投资的步伐。现在经济形势变了，以前的投资没问题，但不是说以后还是没问题。”许啸平也开始转型。

刚到公司，他就面临一个巨大的挑战。公司开始新建一幢商务楼，动工了，但是融资还没有落实。“这非常可怕，也很要命。此后三年，我主要就为了解决项目融资问题。期间甚至接触过民间借贷资金，幸好没有走上这条道，要不然就没有回头路了。”

一开始，许啸平着力攻克项目融资。但，时值国家宏观调控，房地产融资处于低潮，所有银行都不肯融资。“后来发现，这是方向性错误。首要的是短期融资，让公司先活下来。如果公司现金流枯竭就再没有翻身的机会了。至于项目，可以停、甚至可以出售。”半年后，问题解决。随后，许啸平借道公司另一块汽车业务，和银行直陈项目优劣，争取项目融资。一年后，国家调控有所放松。“我们就借着那个极为难得的时间窗口，解决了项目融资问题。”

通过这段经历，许啸平积累了些和银行打交道的经验。“银行审核非常严格，对此很多人不理解。设身处地为他们想想：一个庞大的项目融资，他们处于信息不对称的劣势地位。我们需要坦诚，交代项目优劣，至少要让人家知道是怎么回事。先做人，再融资。”现在，公司和银行的关系已经非常融洽。他还集合了集团所有的资金，“分散的资金本来并无额外价值，但是一集中，对于银行来说就有价值了。资金池的管理对于企业管理来说无论是资金的使用效率还是资金的安全都是至关重要的。”

截止现在，楼已建成，租赁情况尚可。“虽然公司的债务上去了，但是资产增长远超债务。”

“记得刚来学院参加EMPA项目面试的时候，管一民院长让我谈谈对宏观经济的了解。他说，如果对此没有深刻的理解，很难成为一个称职的财务总监。当时，我还不太理解，经历了这段投融资经历后，非常认同他的用意。”

内控，从零开始

“内控制度，从无到有，最关键的是资金。”许啸平曾就这一问题和董事长有过对话：

许：公司资金控制会有问题吗？

董：绝对没有问题，包括出纳都是自己人。

许：还剩下最后一个风险——道德风险。出纳平时没问题，万一家里有急事需要钱，怎么保证他不动心？

董：不会有这种情况的。

许：万一发生了呢？有什么预防措施吗？

董：没有。

许：这就是缺少内控。从内控的角度来说，平时该怎么做就怎么做。等到时候需要动手脚的时候，发现动不了。因为制度设计使然。

至此以后，公司所有资金运作全部通过网上银行，一定金额以上的，需要许啸平短信确认。“什么叫内控？相互有制衡。我有权决定付还是不付，但是没法启动付款程序。”刚开始，子公司的总经理会有反对意见，但是我们可以弥补他们在资金等方面的专业欠缺。他举了一个例子，子公司销售的是兰博基尼，偶有客户会用信用卡预付定金，过段时间再退订，但要求把定金转到另一张卡上。这是许啸平绝对不允许的，否则有帮客户套现的嫌疑。这种做法也得到了银行深深的赞同。

“但现金只是内控最底下的一块。还有就是投资，不能一个人说了算。”公司设有投资决策委员会，有董事会，其中外部独立董事占60%。对于外部董事，虽然是私交很好的朋友，但为锁定其责任，公司支付了适当的费用。“我和老板说，所有的投资，你都需要听到反对意见，最后你来决定。你对自己的判断依据进行复核，这就是内控。你认为这项投资会赚钱，但是通过讨论，发现可能存在几个风险点。这些风险能否化解？如果可以，那就继续。”

而董事会讨论、委员会分析的基础之一就是许啸平的报告。“现在老板对我比较信任，也希望我的分析报告里面形成一些主观性结论。我需要非常谨慎，因为有可能我本身就是错的，决不能因为分析报告的不科学导致投资失误，这也是内控。财务是支持系统，而不是决策系统。”

这套制度设立之初，也是存在风险的。“只有我一个人懂财务，如果因为客观原因，导致我不能履行职责，引起公司的混乱，那内控也是有问题的。”现在，在公司的决策层面，已经至少有另外一个人可以临时代行财务总监的职责。“如果我哪天离职，马上有人能接上。那公司的管理就是漂亮的。”许啸平说。

如果回到起点

跨越国企和民企，许啸平认为后者有一个巨大的优势，“完全按照市场经济的理念来做的。要老板听你的，很简单，你给出的分析能引致正确的市场结果。国企就缺少这套理念和制度。”

在采访临近结束，我们共同假设了一种可能：回到水产集团。他认为国企所拥有的资源远超民企，如果能够得到公司领导全力支持，相信自己可以给企业带来更多。“对我来说，收入已经无所谓了。甚至可以不领工资，用这种最彻底的方式来全身心投入。”

他认为，国企一定会逐步走向市场经济。回想起水产在海外的事业，“我们当时走的就是市场经济的道路。”

而现在最关键的则是如何在灿辉国际的舞台上尽心尽力做好财务总监。“我很庆幸选择了上海国家会计学院的EMPA项目，从面试时管院长要求我们了解宏观经济形势的点拨，到课程学习。”他非常肯定的一点是，学院不同于一般高校，老师没有繁琐的考核压力，可以更好地遵循自己的理念。

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