财务文化

熟悉东软的人都知道，很多东软的高管都出身于东北大学，很多集团高管迄今为止仍被下属直呼为“X老师”，因此整个公司的文化氛围属于既充满大家庭感又带有一定和高校类似的知识分子氛围。

“在这种文化氛围里，简单粗暴的管理风格并不适合，反而是‘润物细无声’的熏陶和渗透来得有效果，而且持久。”同样是东大出身的张晓鸥深谙此中三味。

“每天晚上8:30东软所有的业务线负责人都会收到一条经营日报的短信，内容涵盖当天他所在业务板块的合同、回款，甚至还包括其他的整体经营状况概述。同时我们细化到每周有周报、每月有月报，东软月底的30日晚上或者31日晚上的12:00之前，各条线公司的一把手必须知道这个月的经营情况。当然这也是我们财务人员很辛苦必须完成的一件事情，每个月月底的最后一天，甚至于元旦的1号凌晨必须得告诉老板我们今年整体的经营情况，这是东软公司多年来的惯例，没有人能打破。这也是不断强化所有业务线负责人的全面财务意识，属于公司财务文化的一部分。”

对于突破费用标准的种种例外事件，张晓鸥采用了一种更具“文化味道”的委婉手段来达到效果。“在管理上永远会有例外事件发生，比如我们规定600公里之内只能乘坐火车，但有时候会有所谓的紧急出差出现了坐飞机去的情况，而且他的主管领导也批准了，财务这块如果拿规定硬扛，可能就会陷入该不该例外允许的讨论中。我们的做法是把超出规定的情况通过系统自动群发邮件的方式通报给所有相关人，从而形成无形的压力。这种方式对于此前费用经常超标又往往找到主管领导特批的‘大员’也非常有效果，我们可以计划性的把需要关注的人员费用排名群发给所在的同级别群组，这样很快就把因为这种无形的压力超支的费用给压下来了。”

在张晓鸥看来，业内认为强化费用管理会把财务部门和业务部门矛盾激化的主流观点是不可取的，“因为无法确切地知道所谓例外的合理性，就逻辑对逻辑地争论下来，这类事情对于财务人员永远都是处于下风的。所以我觉得财务部门在做预算、财务决策以及费用管控的时候，一定要学会用一种方法或一种技巧去打破业务部门的逻辑，像上面我提到的费用排名，本身不具备管理力度，但是它营造了强大的心理压力，从而达到了我们的目的。”

按照同样的“文化先行”的操作思路，张晓鸥在推进东软集团全面预算管理的过程中也是相对顺利的。“在讨论具体的预算数字之前，我们必须先建立一种多维的、动态的战略思维，这个思维框架就是全面预算所需要的时间维度、空间维度和价值维度。在做预算的时候千万别就点来做，一定要从长期开始再逐步回归到短期，否则业务部门的议价能力会比较高，财务部门跟业务线负责人在讨论预算时将永远处于下风，他会拿出很多市场逻辑来把你绕进去。所以财务部门一定要懂得跳出当前具体的逻辑，把时间维度、空间维度和价值维度扩展起来，这样才能涵盖住业务线的短期波动，这样的预算业务部门也就心服口服地愿意去执行了。”

未来变革

如今的张晓鸥又多了一个头衔，东软集团机构改革领导小组组长。东软集团CFO的地位向来很高，此前张晓鸥担任过多个集团领导小组的副组长，这回笑言“终于转正了”。

将CFO放在机构改革领导小组负责人的位置上，某种程度上显示出东软集团在这一轮变革中所聚焦的主要问题点。“东软作为一个大型企业，品牌优势、人才优势、技术优势等不言而喻，但是也有它的缺点，这就是大企业病，这是任何大型企业都需要面临的一个现实问题，并且也是需要担负的一个成本。大企业里边有一定的低效、冗余和沟通成本，我觉得这是我们不得不面对的一个事实，而想让这个企业更加有活力，能跟街头200多人的小企业更加有抗衡能力，你需要尽可能的去配套管理机制和管理手段。

刘积仁给张晓鸥的原则只有一句——“只要不变坏，就改”。

当然，对于这家中国最大的IT解决方案与服务提供商来说，全面变革远非易事。不过从刘积仁近期的论述中可以大体知道其组织变革所隐含的方向，“在未来，东软将从以人的规模为基础的增长模式，向以知识资产来驱动增长的模式转变；从以技术为中心的商业模式，向以客户价值为中心的模式转变；从以中国为中心的成长模式向以全球市场机会为中心的模式转变。东软目前拥有超过1.5万家遍布世界各地的客户，已经拥有的业务和市场是东软建立新的商业模式的基础。东软在重构竞争能力的同时将寻找新的业务发展机会，在解决方案业务中创造并产生更多的服务。”

“从财务视角来看，东软目前定制化的产品较多，导致这些知识产品的复用率太低，这也是我们毛利率和传统行业不相上下的根本原因所在。如果能提高产品的标准化程度，当然对整个业务结构有非常明显的改善。同时我们在战略上也不会和纯粹以外包为主的印度做成一样的形态，还是希望能做成产业链。”张晓鸥正在思考全面变革的突破口，“我们目前正在推动的‘熙康’计划是一个前所未有的创新尝试，和以往的B2B业务迥异的是，东软这次希望打造一个新的B2B2C业务模式，同时形成一个健康城市全面解决方案。”

“现在我的主要精力放在战略层面，更少的精力关注搭建统一平台，可以肯定的是，东软只有在精细化管理上更进一步，才能在接下来的软件行业大浪淘沙中占据更有利的位置。”正值不惑之年的这位在东软内部曾被称为坐着火箭上升的新一代CFO平静地表示。