徐俊雄：沟通的价值

[职业动态]2001年加入，历任财务经理助理、助理财务总监、财务总监、董事会秘书；现任董事、副总经理、董事会秘书。

[公司动态]广东潮宏基实业有限公司是一家以设计、加工生产、批发、零售铂金镶嵌首饰为主的大型企业。公司成立于1996年，1997年7月创立品牌“潮宏基”。2010年1月18日登陆中小板，成为中国首家IPO上市的时尚珠宝品牌。

2013年7月30日晚间，潮宏基公布2013年半年报，上半年公司实现营业收入113539.24万元，同比增长37.09%，实现归属于上市公司股东的净利润10625.02万元，同比增长30.33%；基本每股收益0.3元。

[CFO看点]投资者关系的建设和维护十分重要。上市前，公司股东人数少，便于沟通；上市后，股东来自不同层面，各个基金公司的投资策略也不同，沟通难度相对大一些。投资者对公司的期望很高，预期管理很有挑战。因此必须坚守坦诚，虽然说从沟通的方式上肯定要服务好股东，但从沟通实质上还是要根据企业的战略发展，把握原则是实事求是。而且投资者的各种建议和诉求要认真倾听，并作为公司经营决策的参考，但企业管理层也要根据自身既定的步骤去发展，不可以简单去迎合某一部分投资者的需求。

信息披露是企业“呼吸的咽喉”。作为上市公司，一定要透明公开，及时有效的披露信息。信息披露工作的驱动力不能仅仅只满足于合规，也希望通过主动披露维护品牌价值、塑造公司文化，利用资本市场做大做强。

董秘是一个非常有挑战的岗位，更需创新自身工作。如今的投资者不只是关注企业的报表业绩，他们更希望获得包括管理在内的更多企业内部信息，从而能自下而上地判断企业经营情况。

董秘作为一个专业性和综合性极强的岗位，要做好董秘工作，首先对企业内部运营、产品生产流程等要熟悉，对信息披露等规则要熟悉，把握好企业的关键点和信息披露点，这极其重要。不过由于之前一直担任财务总监，这恰好成为一个优势。

吴东明：家乐福的甜蜜“税”月

[职业动态]2004年12月31日加入家乐福，现任中国区税务总监。

[公司动态]家乐福集团成立于1959年，是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商。作为第一家试水中国市场的大型外资连锁超市，自1995年发展至今，家乐福在中国大陆地区的门店已达222家。

[CFO看点]税务部往往是伴随企业发展到一定规模后的需要而设立的，家乐福（中国）亦是如此。发展到2004年，家乐福在全国已经在近20个城市开店40余家。与此同时高度集中化、电算化、规模化的财务管理模式也要求家乐福税务部的设立成为必要。

伴随中国税务环境和家乐福本身的发展，税务部经过了三个发展阶段：

初创期（2005年至2006年）：作为一个新设的部门，家乐福税务部确定了从“程序、制度”着手的方向，从而走上税务管理“制度化”的道路。

规范期（2007年至2008年）：此时如何作一次全面的“health check”提上了税务部的日程。而当时恰逢家乐福以及中国银行、中石化、中国移动、国家电网等五个公司作为行业标杆企业，由国税总局稽查局选中并牵头开展了“全国税务稽查”。借用外力家乐福税务部成功摸底当时全部60个公司，100多家门店，确保了公司“税务规范”得以实施，并创造了良好的“纳税形象”。不过同时却也错过了集团内部股权整合的大好时机，随着59号文件的出台，股权整合的税务成本大增，使得未来集团内购并、整合、上市充满了不确定性。

机遇与挑战（2009年至2012年）：2009年以后中国税务政策发生了很多的变化，2009年初固定资产的全面抵扣，2010年末外商投资企业并轨缴纳城建税，以及2012年初上海开始试点的“营改增”都对家乐福税务部的工作方向起到了指引作用。如果说开征“城建税”导致家乐福税负一年增加“一个亿”的话，“营改增”则给企业带来了前所未有的“机遇”。如何顺应税收政策变化，如何规范集团内各公司的操作，如何税务利益最大化，成为税务部现今乃至将来一段时间的工作重点。

家乐福税务部成立至今已经八年多了，家乐福中国区从40个门店到现在222个门店，纳税从2005年的5亿元到2012年的18亿元，税务部的声音已经逐渐深入到企业财务乃至营运管理的各个角落，有序而规范的“税务管理”当仁不让地成为家乐福成功发展的制胜法宝之一，而家乐福也因此尝到了“税务管理”的甜头。

张兴海：信用先行

[职业动态]对瓦轴一直不离不弃，现任瓦轴集团总会计师，除财务外还监管法务。

[公司动态]瓦轴集团始建于1938年，新中国第一套工业轴承在这里诞生，是中国目前最大的轴承企业。瓦轴集团的主导产品是重大技术装备配套轴承、轨道交通轴承、汽车车辆轴承、军事装备轴承等，主导产品的国内市场占有率均在20%以上。2012年瓦轴集团实施制高点战略，加速研制高端市场所需的高端产品，全年开发新产品1000多种，全方位提升了公司技术实力。

[CFO看点]靠法律保护品牌，公司成立了信用管理部，把守合同重信用落到实处，对所有用户进行信用评价和全程信用管理，向所有用户提供产品真伪鉴别并支持用户打击欺诈行为，维护用户的利益使瓦轴规范化的经营得到了法律上的保护。

应对来自外部的法律风险，我们全面负责建立、健全全程信用管理制度，完善“销售—回款”业务流程。建立科学的信用管理机制，对赊销客户进行预测和评估，防范企业经营风险会提高应收账款质量，减少呆坏账损失。为客户建立信用服务平台，为大客户及信用好的客户提供赊销额度和期限，促进双方的业务快速增长，有利于达到共赢目的。信用管理的关键是防患于未然，为此财务部提前介入合同管理，主动将风险防范的意识贯穿到合同里，把可以预料的风险提前化解，为公司防止不必要的损失。

而对于企业内部的法律风险，则要利用好内控和内审的双剑合璧，公司股权设计不宜一股独大，要形成“在野党”的约束机制，同时要给予CFO足够的权限，以维护法律的正义。