刘峥：想说退市不容易

[职业动态]2011年10月加盟环球天下，担任CFO，全程参与了环球天下的私有化过程。

[公司动态]环球雅思学校成立于2001年，2006年9月获得软银赛富基金数亿投资组建环球天下教育科技有限公司。2010年10月8日，环球天下在美国纳斯达克成功上市；2012年正式加入英国培生集团，也因此从纳斯达克退市。

[CFO看点]当还没有向市场提出收购，也没有跟主要股东达成一致的情况下，要委托第三方或会计师事务所进行尽职调查，需要花费很多人力来配合，详细说明核心业务，这需要花费半年，甚至更久，最终形成一个推算模型，用以推算公司未来五年或十年的发展计划，以此为依据进行估值，然后采取具体的收购价格和计划，最后向市场宣布此事。由于环球天下的案例相对比较简单，整个过程大概只花费了三个月的时间。

并不是每一个私有化退市都会成功。这其中的原因主要是由于在此过程中容易引发集体诉讼。因为私有化是针对大多数股东，所以会引发集体诉讼。即便已经完成私有化退市，投资者仍然拥有追索权，在未来的很多年内都可以提出诉讼。

很多诉讼都会增加公司的时间成本，所以一旦出现诉讼，必须要等待案子完结，才可以进行私有化，但私有化的时间也因此变得漫长而不可确定。

彭吉海：财务共享的重要经验

[职业动态]阳光保险财务总监彭吉海对于保险行业的财务管理有着深入的认识和独到的见解。曾任首创安泰的财务总监，在保险领域有近10年的财务管理经验。

[公司动态]阳光保险集团股份有限公司成立于2005年，如今已经成功跻身于国内七大保险集团之一，旗下拥有财产保险和人寿保险两家专业子公司，综合金融的架构已经初现端倪。

[CFO看点]阳光保险的整体战略是打造成国际一流的金融保险集团，而财务共享服务中心的建立，恰恰与公司的整体发展战略一拍即合。阳光保险和安永咨询在2011年7月共同组建了共享中心项目组。

核算的集中、资金的集中、报账的集中是财务共享服务中心的核心功能，这和会计作业中心的理念有很大不同。集中风险管控职责，尤其是在费用审核、机构管理等多个方面，实现对会计作业多个流程环节的合规检查和控制至关重要。

财务共享服务中心的创建离不开信息技术的创新。没有信息系统的支撑，管理思路和具体方案无法落地。

根据我们的理解，风险管控是国内企业建立财务共享服务中心的核心出发点和管理诉求，这与国外通过建立离岸服务中心来降低运营成本作为首要出发点有本质的不同。所以在财务共享服务中心的职能定位、岗位设置、业务流程上要能结合国内的管理诉求有所创新，不能照搬国外共享服务中心的套路。在财务共享服务中心设立管理支持的职能，集中作业，数据集中，财务分析和决策支持的基本职能就具备了。在未来我们会在集团层面实施财务管理中心，财务在预算管理、资源分配、成本管理、价值管理、产品精算和机构管理方面应该发挥更大的作用。

顾惠忠：EVA价值管理

[职业动态]一直游刃于航空工业系统，2008年8月至今，担任中国航空工业集团公司党组成员、副总经理、总会计师。

[公司动态]由原中国一航和中航二集团整合重组的中航工业作为国内最大的军工集团，成立于2008年，下设有防务、飞机、发动机、直升机、航电、机电、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖200余家成员单位、有20多家上市公司，员工40多万人。

[CFO看点]国资委2010年在中央企业层面全面推行经济增加值考核（下称“EVA考核”），而早在国资委意见下发之前，顾惠忠就已经将EVA价值管理的理念引入中航工业，并从2009年开始大力推进，逐步建立以EVA为核心的考核评价激励体系。顾惠忠表示，“我们一直把EVA放在一个很重要的位置，并希望通过EVA革命推动集团商业模式的创新。”

顾惠忠主持完成了中航工业由传统财务管理向价值管理的突破。他认为突破口的选择应主要考虑两方面因素：一是将规模、效益、运行质量、风险控制以及价值之间进行平衡，并且有效互动；第二是价值的细化，也就是从单纯的成本管理向价值链的全程延伸。

除了实现财务突破、推进财务转型，完善各种基础和流程工作也是顾惠忠的另一项工作重点。截止到2010年，中航工业财务会计管理已经形成了五大体系，在加强经济运行质量和效益管理以及为中航工业结构调整、管理创新、资本化运作和产业化发展等方面均作出了重要贡献。

唐寿春：“小众”的平衡计分卡

[职业动态]2006年任越秀地产执行董事，现任副总经理，协助负责集团的金融、财务等工作。

[公司动态]越秀集团1985年在香港成立，历经28年的发展，已逐步确立了以房地产、交通基建、金融等三大现代服务业为核心产业的“3+X”产业体系，现旗下拥有三家香港上市公司。

2012年越秀集团累计合同销售面积约为103.52万平方米，同比分别上升35.9%和70.1%，超额完成全年销售目标。除了大幅增长的销售业绩，越秀地产通过与越秀房托的双平台互动，完成了广州IFC的交易。通过交易越秀地产获得了49亿元的现金回笼，同时减少了45亿元的负债，并大幅降低了净借贷比率。此次交易确立了越秀地产“地产开发+商业运营+资本运作”的全新商业模式。

[CFO看点]从外部的业务形态来看，越秀集团像是一个偏重于资源架构的传统国有控股企业，而在内部细节管理上，却是一个有强约束性和执行力的管理创新型企业。越秀集团管理团队力推的管理工具创新并非常见的信息化手段，而是在国内企业管理实践中稍显“小众”的平衡计分卡。

唐寿春认为，平衡计分卡的引入使得CFO并不是简单的按照财务指标一个轴向来审视企业绩效，其为企业的管理模式带来了三方面的转变：从偏重财务和生产经营而忽视客户和学习成长转变为以客户为中心、以人才为核心的经营管理理念；其次是转变内部流程和管理体系不能满足差异化竞争策略的现状；第三是转变人力资本和组织资本与战略关联度不强的情况。正如唐寿春所说，平衡计分卡帮助企业培养起来重视人才，重视学习的企业文化，营造除了以“进于越、立于秀”、“不断超越，更加优秀”为经营哲学和核心价值观的组织氛围。