许军普：从CEO看CFO

[职业动态]先后在瑞士诺华医药、英国CBMI等公司就职，在医疗领域有15年的市场营销及管理的工作经验。现任雅康博CEO，早期曾兼任CFO。

[公司动态]雅康博创立于2004年，是一家主要依靠风险创投基金（VC）起家的高新技术公司，目前主营业务是研发、销售用于癌症治疗早期检查的试纸及相关治疗仪器。雅康博的第一笔融资240万元来自清华科技园启迪创投，随后几年启迪创投陆续增资。

后来启迪创投还是以500多万元把手中雅康博全部股份卖给天使投资，到真正完成交割时，雅康博实际上让原始投资人拿到了2倍多的回报。同样在这笔交易中，雅康博清洗了国有资产的背景。

2011年起雅康博又进行了两轮融资，在股东群中引入了赛富（2011年）和达晨（2012年）两家VC。

[CFO看点]到底CFO在公司里是一个什么样的职能与位置？在许军普的概念中，服务各个职能部门是第一位，无论身为何种级别。目前作为CEO他对财务部提的要求是，要按公司的行业特点行事，不是泛泛的做好财务管理工作就够了，雅康博的财务主管一定要知道个性化治疗这个细分市场的基本情况，要清楚公司的战略，才有可能把工作完成好。比如预算，如果各个部门把数字报过来，财务主管只是把数字累加起来，形成一个所谓的“现金预测”，难度并不大，电脑软件都能实现，真正的难题在于，财务主管要告诉大家这个数字是怎么来的，雅康博下一步要做什么事，如果不知道战略、不了解市场，这个预算即便做出来也是完全不靠谱的。根据公司的情况而明确职责定位，是创业型公司CFO首要议题。

余楚媛：我的主要工作就是跟着变！

[职业动态]2004年3月加入搜狐公司任CFO，现任联席总裁兼CFO。

[公司动态]搜狐集团是中国领先的新媒体、网络游戏、搜索及无线互联网服务公司。2000年7月12日，搜狐公司正式在美国纳斯达克挂牌上市；2008年成为北京奥运会互联网内容服务赞助商；2009年4月2日，搜狐旗下子公司搜狐畅游成功登陆纳斯达克全球精选市场。

[CFO看点]如果用一个字来形容我在这10年的生活，那就是“变”字。

首先，仅从中国互联网公司在海外成功上市的数量，已经从2004年我刚加入时的寥寥可数到今天的不可胜数。其次，新的互联网分支的不断地出现，比如游戏、视频、搜索、SNS 等。第三，不同的资本交易也不断的出现，不再单纯是在海内外上市，也有退市、私有化、收购兼并、相互投资（阿里投资搜狗）等等。

面对这些“变”我也需要陪伴搜狐跟着变，思考如何培育出这些新的分支，并帮助他们壮大发展。搜狐的游戏业务，从每季度几百万美元到现在一家10亿美元市值的上市公司——畅游；搜狗从原来搜狐的研发中心，如何丰满为一家独立运营并引进第三方投资人的公司（阿里、云峰）；视频从原来的娱乐频道，如何发展到今天的搜狐视频并问鼎互联网视频三甲位置。

当然搜狐内部的人、管理架构和理念也都在变，这些带领业务的精英们自身也在蜕变，从单一的业务领域成长为一家公司的经营者。

在这个“巨变”过程里，我对大家说，我就是教练，把我的一些管理经验、方法跟大家分享。但我是君子“动口不动手”，只说他们去做。还有大部分时间，我提的是意见并不是“决策”，决策是这群业务精英自己做，而且自己承担过。

业务在变在成长，我们的管理架构和理念也需要跟着变，需要变得更好支持业务发展。很多原来在搜狐集团总部的功能都下沉到业务板块（比如财务、人事等），每个版块都可做到独立核算，设定自己的KPI。有些功能甚至下沉的更深更贴近一线，比如房产业务——搜狐“焦点”网目前在全国已发展到几十个分站。很多包括定价、合同审批等在内的业务决策过去都在焦点总部做但现在已经是在一定权限里下沉到各分站去。这样做的结果就是提高效率、贴近一线。

因此结论就是，面对各种的变，我的主要工作就是跟着变！目标是让搜狐变得更好！

刘元利：国企管理的突破口

[职业动态]2005年被皖北煤电派驻到淮化集团任财务总监一职至今。

[公司动态]淮化集团是皖北煤电集团控股的大型煤化工企业，全国化工百强之一，总氨生产能力达50万吨，形成了以氨、醇、焦化、硝盐四大系列纵深加工的生产格局，现在已成为大型现代化煤化工基地。

[CFO看点]淮化集团是典型的国企，在谈起国企未来之路时刘元利表示，“我是从事国企管理工作的，最重要的是要了解人的心理，人人都不想被管制，人人都想获得别人认可。那么管理的创新一定是‘把被管理者当做主体，把完成任务当做是实现价值的过程’，这样全体员工的活力就能被很好地激发出来。”

国企深化改革之艰众所周知，但是难点所在却各有差异，刘元利选择了资金管理作为突破口。“要说国企管理上的改革，自然是先把‘花钱’管起来。我首先从采购环节抓起，在物资采购、服务采购和工程采购方面严格要求超投标管理的全覆盖，进而在淮化集团内部的库存物资和库存商品管理方面进行了一系列的改革，进而在绩效考核以及全面预算上继续推进。淮化集团在财务管理上的改革并不是疾风骤雨一般，而是从细节抓起，紧抓点滴落实和执行。”