吴轶伦：知人善任，提升团队

[职业动态]多年来在始终专注于医药领域的财务管理，现任国药控股国大药房财务总监。

[公司动态]国大药房作为一家全国性的大型医药零售连锁企业，已在北京、上海、广东、新疆等地建立了20多家区域性连锁公司，形成了星如棋布的国大药房网络，实现了销售和规模的快速增长。旗下拥有“大德生”、“光华”多个商业部认定的“中华老字号”。国大药房在我国药品零售行业名列前茅，尤其是财务总监制的改进更是一枝独秀。

[CFO看点]随着企业规模蛋糕的做大，我国不少国有企业在运用财务总监制度。目前需要完善的主要方面有：在人员配置上，财务总监应从财务专家与实战人才中选拔，除具有专业会计知识外，还具有很强的财务管理能力和审计能力，具有专业的权威性；在工作职权上，财务总监行政职权应相当于企业副总，参与企业的决策具有实质的权威性；在待遇与考核方面，财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和福利等利益应与企业无关，具有独立的权威性；在工作方法上，不可过于侧重于事前与事中控制，而忽视事后控制与分析功能。

组织保障和考评体系是财务总监制的重要基础，在组织架构上，国大药房总部设立了资金管理部和财务管理部，分别协助和指导子公司财务总监在资金管理和预算管理上实施全集团一体化管理。这既便于顺畅地推进资金池、ERP上线、财务分析等管理工作，为子公司的财务管理工作提供具体指导和帮助；在考核评价上，总部财务条线的子公司董事长对子公司财务总监的考核占50%，年度的财务指标占30%，子公司总经理的评价仅占20%。同时我们建立了子公司财务总监后备机制，避免了新设子公司财务总监的仓促上岗和培训不完整的问题，通过财务骨干培养计划为财务人员打通了成才和晋升通道，保证子公司财务总监对公司各项管理制度的理解和执行到位。

赵恩东：企业最终是做出来的！

[职业动态]关注中国种业，现任北京市中农良种有限责任公司副总经理兼财务总监。

[公司动态]作为我国农作物育种领域的“国家队”，中农良种的“第一要务”是力推玉米新品种中单909。近10年来我国玉米消费趋势是用于生产配合饲料的玉米数量猛增，用于口粮的玉米逐年减少，用作工业原料和食品加工的玉米增长缓慢，从玉米出口国变为玉米进口国家。作为大豆原产地的中国，超过八成的市场份额已由进口转基因大豆占据。为了尽可能减少转基因农作物对人类健康的危害，中农良种坚信，以小博大，也会守得云开雾散。

[CFO看点]我国种业在今天“越来越平”的世界格局中，面临着诸多的挑战：国外的种业巨头一直在盯着中国的种业市场，这些年来一直通过各种渠道占领的市场份额令人忧虑。我国种业企业也不是没有优势，本土的文化、人力、市场环境都是优势，关键在于深入挖掘与自身的情况对接，借力的同时也要借势。但是从经营意识和管理理念上，我们面对外部的压力与挑战还需要加强自身的力量，借用一句老话：打铁还需自身硬！

一个企业的核心竞争力一定离不开高效的企业执行力，因为企业最终是做出来的。

国内企业与跨国企业的区别是：中国企业现在缺乏的是一套“内部系统”来支撑企业执行力的落地。我们的很多企业目前还是大多靠领导人的影响力或人的力量来落实公司执行力。具体要谈企业执行力的问题，这是一个综合性的管理问题，它涉及到企业人力和企业文化等诸多方面。需要探讨的是，中国企业的管理模式是否是建立在一个有效的内部运作系统上？凡是一个高效的企业，它的背后都有一个有效的系统来支撑，企业各项业务执行的开展，这决定着团队执行力能否落地。

苗天祥：欢迎并拥抱变化

[职业动态]学者型CFO的典范，尤为值得赞赏的是对团队的培养有独到之处，现任辉瑞制药中国区CFO。

[公司动态]辉瑞公司创建于1849年，迄今已有160多年的历史，总部位于美国纽约，是目前全球最大的以研发为基础的生物制药公司。辉瑞正在加紧布局中国保健品市场。IMS数据显示，辉瑞旗下保健品在华市场占有率均超过两成。除传统药店，辉瑞10年前就和多家医院合作，现在将借助医院专家的力量进行产品推广。此外由于新产品中包含美容系列产品，辉瑞还将加强与商超的合作。

[CFO看点]扩大医疗保险覆盖给药品生产厂家带来机会。但同时也要求厂家能生产出疗效可靠，价格低廉的药品以供广大农村患者使用；医院药品销售“零差率”会引导人们思考医疗改革更深层次的问题；药品价格保持下行趋势，会要求药品厂家更加细致的管理生产成本和营运费用等等。面对这些挑战，财务决不能满足于坐在后院算账编报表，而要触角伸得更远。新产品上市、老产品的新适应症、药品可能的不良反应等等都需要和医生大量的沟通。财务在其中的作用，就是要保证真实的记录这些交往过程。并明确哪些事是可以做的，哪些是不可以做的。对于那些不合公司规章制度的费用，要旗帜鲜明的杜绝。

面对这些挑战就要求每一个财务人要欢迎并拥抱变化，利用好这些变化，会发现其中有许多机会。辉瑞至今已经有近160多年的历史。内部的政策、流程、制度等等，内容极其丰富。决不亚于一个大学的图书馆。更为重要的是，这些是我们每天工作中都会用到的，真正是“活学活用”。鼓励大家结合实际业务问题并充分利用这些资源，会有事半功倍的效果。

李东辉：补足人才短板

[职业动态]精通并购，热衷团队建设，担任浙江吉利控股集团董事、副总裁兼首席财务官，沃尔沃汽车全球董事。

[公司动态]2012年吉利汽车出口总量从2005年的7000台猛增到10万台，分布全世界30多个国家和地区，2013年有望突破15万辆，在乌拉圭、斯里兰卡、白俄罗斯等多个国家建立了CKD、SKD工厂。

[CFO看点]吉利汽车是一个中国品牌，我们所要做的是扎根中国市场，有梯度地开发关键市场。我们的愿景是让吉利汽车走遍全世界，这需要人才和时间去实现。如何打造出具有研发实力的自主品牌的厂商，中国汽车研发人才的培养成为中国企业提升核心竞争力的关键之笔，由于基础研发人才的缺乏直接导致了中国领军研发人才的断层，核心技术的攻关更是难上加难，没有技术的突破又何谈自主品牌的发展？

要想真正在国际舞台上成为主角，还需破除人才的尴尬。在全球化的今天，中国企业纷纷跨出国门参与全球竞争。但是在并购后并没有有效化解文化冲突、管理协同、激励机制、无效采购、研发滞后等多重风险。而这一切的根源所在是欠缺精通战略预警、风险控制、跨国文化和海外政治法律的高端人才。

在财会队伍的建设上，吉利严格按照“国际化、专业化”的标准引进人才和培养人才。同时积极推行扁平化组织架构，减少管理层级，优化流程、提高效率，为高素质人才的引进创造条件。吉利集团财务系统坚持定向发展战略，从2004年起滚动实施定向发展计划，每一个管理者都有责任帮助下属完成自己的职业规划，成长型员工与“吉利”一起解决经营中的难题，实现相互推动和同步发展。定向发展计划使得企业内生型人才充分涌现，为集团的全面战略转型成功提供了后续支持。在吉利汽车13年造车的探索之路上，如何做到基业长青？吉利人最为期待的是以优质的人才薪火相传，让吉利车奔驰在世界每一个角落，这是最为闪亮的梦想。

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