陶伟：全面预算管理为主线

[职业动态]1973年出生的陶伟自从大学毕业就在江淮汽车从事财务工作，已有18年工作经验，历任合肥江淮汽车有限公司财务部副科长、科长、副部长，财务部副部长、部长，2010年起到现在任公司财务总监。

[公司动态]江淮汽车从一家以制造商用车为主的传统、地方国有企业，逐步形成集商用车、乘用车、客车、零部件和汽车服务五大业务板块，集团整体实力现位列中国企业500强第249位，安徽省企业排名第六位，合肥市制造业排名第一位。

[CFO看点]江淮汽车可以说是近年来在国产汽车品牌中表现最抢眼的企业之一，尤其是江淮汽车确定了“商用车向商用车乘用车并重的综合型汽车企业转型”的策略之后，转型成效令人刮目相看。江淮汽车财务管理的重要抓手就是“以全面预算管理为主线”。预算管理的执行力度也是陶伟高度关注的。陶伟要求全公司的绩效考核严格按照预算目标进行，在绩效考核体系中，预算指标的完成程度在考核中要占到60%以上的比重，预算的完成程度基本上是考核一个事业部乃至一个员工是否合格的重点。在全面预算的基础上，陶伟狠抓细化全面预算管理以及落实，于是江淮汽车创新性地提出了MCU（微型成本单元）管理模式。我们相信，坚持在“慢增长”行业背景下的“微改善”精益管理策略，是实现将江淮汽车“打造成中国的世界一线品牌”公司愿景的重要保障。

生育新：预算打造最优产业链

[职业动态]在亨通集团做CFO一年多时间，之前在悦达起亚有着10年CFO的经历。

[公司动态]亨通集团成立于1991年，是中国500强企业，专业从事通信电缆、光纤光缆、电力电缆、电力光缆、宽带传输接入设备及光器件等产品生产、销售与工程服务，2012年集团营业额预计超过300亿元。但近年来整个电缆光缆发展显得有些不尽如人意，电线电缆行业产能过剩的局面始终没有改变，并且电线电缆行业技术门槛低，整体产能过剩，市场分散。

[CFO看点]亨通集团想要突破蓝海，打造最优产业链是重点之一。在众多财务管理手段中，基于全面预算的基础上经过四五年实践并打造了集团绩效考核体系，成为亨通集团财务管理的亮点，生育新认为，绩效体系的设定和考核指标的设定反映了整个公司财务战略的落实情况以及企业的执行力水平。“我们在制定财务战略时首先要关注国家乃至全球的经济走向，国家的经济增长、GDP指标、CPI、汇率水平等等。在研究宏观走向的基础上，我们还要关注产业未来的走势，有哪些刺激产业发展的因素，然后再来匹配公司自己的资源优势，再来指定我们最后的指标。”亨通集团对下属企业的绩效考核主要从盈利能力、成长能力、营运能力和效能四个方面来考量，“能够将公司的战略最后制定成为具体指标并且落实到考核，这不是一个简单的过程，对于我们这样制造型企业来说，这对整个集团的管理效率是个极大的提升。”

蔡磊：以预算应对风险

[职业动态]出任翰宇药业CFO四年多。

[公司动态]2011年4月翰宇药业以首家专营多肽药物的上市公司亮相深交所创业板，在公司公布的2012年年报显示，公司营业收入22599万元，比2011年增长36.4%，2013年中报显示营业收入为11654万元，比2012年同期增长22.81%，翰宇药业再次上榜荣膺2012年福布斯中国最具潜力上市公司百强。

[CFO看点]对于制药企业来说，最大的财务风险来源于政策风险。一个药品从研发到上市形成首轮销售，时间相当漫长，要经过研发筛选、临床前研究、临床阶段、新药审批上市等阶段，要通过和等待各种批文。如果某个药品无法按计划上市，不仅对经销商会产生影响，几千万元预付款的进账和退回都给现金流带来了不小的压力，同时也影响预算。虽然政策性风险很难预知，但是这并不意味着预算可以不那么“讲究”，作为药企的财务总监，通常我们的预算都要做几稿，以便对政策性风险加以预测和防备。所以我们在做预算的时候，会尽可能地精细，把费用细化到关键岗位的关键个人。基本上我们每个部门都有专职的或者兼职的预算员。我们把目标定的是全员预算，也就是说要求精细到每一个员工，做到每个人心里对成本都有一本账。

李国范：预算的未来模型

[职业动态]2009年至今担任上海新时达电气股份有限公司CFO，刚刚攻读下博士学位的李国范无论从为人处世还是企业管理，都是知行合一的实践者。

[公司动态]上海新时达电器股份有限公司是全球排名前列的电梯整机厂商认可的电梯配套供应商。2012年年报显示，公司实现营业收入85281.69万元，同比增长29.75%;实现营业利润14040.33万元，同比增长12.49%;实现利润总额16330.72万元，同比增长20.81%。

[CFO看点]现在的新时达还是一个年产值刚超10亿元的中型企业，不过李国范现在已经开始着手为新时达年产值60亿元的规模做所有的财务架构准备。李国范说：“现在我正在细化我们的预算管理和费控系统，以前我们使用SAP的ERP系统中的预算和费用控制，但是从现在的实际情况来看，我们还是需要用更加专业的预算和费用控制系统来进行管控，尤其是有效地事前费控系统，对我们这种‘爱花钱’的企业将起到很好的风险预防效果。此外我们也开始着手筹建财务共享中心，建立集团管控模式。”

新时达已经逐步确立了战略管控模式下的全面预算管理，以建立“战略规划—全面预算—运营监控—业绩评价”的财务管控链条为目标，把战略规划作为全面预算的起点、运营监控的依据、业绩评价的基准，通过经营预算、薪酬预算、资本性支出预算、研发费用预算、资金预算等业务预算管控达到集团内资源合理配置，实现价值收益最大化。