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10月31日，由上海国家会计学院阿米巴研究中心、京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司、CIMA联合主办的“阿米巴经营模式：日本经验与中国实践研讨会”在上海国家会计学院举行。上海国家会计学院院长李扣庆做开场介绍，他指出结果导向的管理需基于成效而进行事前的评价，启动项目时即需设定达成什么样的成效和相关的指标，但如果为了评价而评价无议于进入死胡同从而损害成效。而会计如何不为了记而计，阿米巴经营在50、60年代前就解决了这个问题，《管理会计兴衰史》里所提到的现代会计所遗失的相关性在日本式管理会计里可以看到很好的衔接，它的管理会计是为了管理而服务的。但李院长也抛出了几个问题：阿米巴经营的精髓到底是什么？虽然同属东方文化圈，但企业文化圈不同，在新文化背景下如何服务于地方经济、区域经济？在这个巨变的时代它又如何适应和创新？全球文化下又如何结合？它和计划经济时代的大包干有何不同？

《阿米巴经营（实战篇）》的作者森田直行先生曾和稻盛和夫先生一起并肩挽救日航的，是KS管理顾问株式会社的特别顾问，现任京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司公司的董事长，他仔细讲解了阿米巴的来由和硕果。

阿米巴经营是一种非常人性化的经营手法，它要求全员参与，细小化组织，使之明确功能与责任；而其收付结算则归结为迅速及时的单位时间附加价值核算。而这些信息是由经管部门专门收集并提供给阿米巴长的，包括计划销售额、成本、出勤率、工作进度、月度实际核算表等。森田先生还现场解释了销售部的单位时间附加值是如何结算的，但它的支出是不包括人员开支，现场赵团结导师犀利解说这也是因为不可能通过马上裁员来减少支出。

阿米巴经营中的财务会计与管理会计是连动的，财务会计结算出的损益表和管理会计结算出的阿米巴经营核算管理表是完全一致的，而公司阿米巴经营核算表是源于生产本部核算表、销售部核算表和管理本部核算表。

森田先生自己总结了阿米巴经营的特长有五个方面：

1、全员参与；

2、用核算来考核业绩并促进目标核算意识；

3、可视化经营；

4、协调“自上而下”与“自下而上”；

5、培养管理干部。

具体说来，为何要全员参与？因为100人合计起来可能看不出效率高低，但划分为10个人的小组织却可以一目了然。而可视化经营，先生反复强调是必须是“玻璃般的透明”，每个部门的经营情况必须做到一目了然。这样员工不仅能看到数字，而且还能看到数字以外的东西，比如部门业绩、人际关系，从而针对性的展开行动。阿米巴是强调以人为中心展开经营的，所以对阿米巴长的人品要求也极高，因为人际关系而导致士气低落也是经营者不希望看到的。

森田先生还以1988年12月成立的迄今1600名员工的日航子公司JAL NAVIA重新导入阿米巴前后的对比，来解释了真正的阿米巴是如何应用的？JAL NAVIA 的收入主要来源于机票的预约、介结及销售组团旅行，导入阿米巴之前的内部收入是以总费用加1%利润作为总收入，但这样做是无法用数字体现其努力程度的。而在KSMC重新导入新体系后，它的收入重新区分为固定收入、成果变动型收入、收费变动型收入。具体来说固定收入是专注年度计划MP，以经营收入的一定比例来确定的；成果变动型收入则以来电、邮件的合作报酬来确定；收费变动型的收入包括预约的和直接出票的收入；这样划分后的体系更能反映改善和创新活动带来的不同成果。

森田先生也提到，虽然这种单位服务核算制度的管理模式是起于1966年京瓷内部需求，但从1989年开始他们就对外提供服务，刚开始只适用于金属、食品制造，后来不断升级拓展到各行各业，2012年6月末才落户上海提供给中国企业本地化服务。截止2015年9月日本共有618家企业导入阿米巴，其中制造业占49%共303家，另外315家非制造业中服务业占17%、批零业占14%、印刷出版占3%、建筑工程占6%、教育学校占1%，而10%的医护护理行业作为社会老龄化的趋势行业，其导入阿米巴的状况也是非常火热。

导入后的业绩如何呢？森田先生举了2009年4月至2014年3月间除日航、京瓷集团以外的74家一般企业为调查对象出具的报告，其中导入后次年就取得业绩改善的占66%有49家，第2年的占12%有9家，第三年的占5%有4家，仅4家无改善占5%，总体有7家企业扭亏为盈。而在取样28家的医护行业中，90%的企业在导入后的第1~2年即取得了营利提升。

日航2010年开始重建之后，业绩持续快速回暖，自有资本比例从2009年3月期的6.9%至2015年3月达到52.7%，销售利润率持续五年在13%左右。去年视野论坛年会中就看到过日航当时的业绩表，那时也是非常震惊，为何一个不起眼的管理模式会带来如此大的巨变？是否有夸大的嫌疑？有没有其他手的推进？但现在再回看这些数据，对照日航哲学概要和日航再生重建计划来看，我相信阿米巴确实有这样起死回生的能力。因为阿米巴经营——小时单位时间附加值的核算只是这驾快马的一只轮子，另一只重要的轮子是以心为本和利他主义的企业文化和经营哲学。在稻盛经营十二条和六项精进中，我们能看到它打开的是一个人的意识，稻盛哲学认为人生和事业的结果是思维方式（-100~100）、能力（0~100）和热情（0~100)的乘积，这其中最重要的是思维方式。当一个员工思维方式是负值时是不可能指望有好的结果的，而当个人在总体意识层面上与企业的经营目标达成一致时，人的潜力将被激发到无限，这才是这个经营模式的威力所在。

森田先生在他的书中自豪地总结道，“阿米巴经营，是能将经营者和员工所拥有的强烈愿望和信念发挥到极致，并最终做出成果最强大的工具，也是能拨动劳动者心弦的经营手法。这一点，与诞生于欧美国家的以白领为中心的经营手法截然不同的”。为什么这么说？因为“企业经营是否能取得成功，这与员工是否优秀并无太大关系。关键是要看员工对一个课题会带着多大的使命感去绞尽脑汁地力图战胜它。无论如何也要搞定它，在这样强大的信念之下积极努力地思索，定能迸发出耀眼的灵感火花。相反，非常优秀的员工因为本身带有很强的自信，有时却会对他人的意见建议充耳不闻，这反而会出现团队不能很好运转的现象。......当这种信念强大到某种程度，它所产生的能量会超出人们的想象，会将周围的一切力量都汇集起来，最终促使事业取得巨大的成功。”

这之后大阪市立大学商学部的卜志强教授按时间序列从头到尾介绍了阿米巴作为一家企业的实践如何转变成如今热议的话题，又如何超越话题具有普遍性意义。他还介绍了适应中国经济从计划经济向市场经济转换过程中出来的海尔管理模式，包括它的日清日高、市场链管理、SBU人单一体和自主经营体。

他的演讲主题是《解析阿米马经营模式——一个理论分析框架》，他从最早1985年国友隆一开始介绍《京瓷阿米巴经营》，1989浜田和树“阿米巴方式利润管理体系”首从管理会计角度研究阿米巴，一直讲到2006年稻盛和夫《阿米巴经营》本人的详述，直到2010年阿米巴经营学术研究会《阿米巴经营理论与实证》试图确立阿米巴经营理论基础，仔细讲述了各项代表性研究。

再从代表性研究方法分别介绍了三矢裕、谷武幸等的微型利润中心研究和自律性组织研究，水野一郎附加价值研究、门田安弘的“JIT生产条件下的微型利润中心会计”，还有上漗康行的“GE与京瓷的管理会计比较研究”（京瓷管理会计是基于单位时间附加价值的利润链管理手法），还有他本人全面比较海尔与京瓷的经营管理模式和业绩评价体系而写的“市场链管理与阿米巴经营比较”和“日中企业的业绩评价体系”，让我们从不同视角对阿米巴经营进行了深入的了解。

卜教授总结的阿米巴经营三大内容包括经营理念（京瓷哲学）、经营组织（阿米巴组织）以及管理会计(单位时间核算制度)，他还提出这三个圆圈之所以能够转动起来，还在于一个自由竞争的市场化经营环境。

与主流管理会计的根本不同则在于阿米巴是人本管理的会计，它追求企业附加价值最大化，管理方式也区别于委托代理模式，把企业交由经营者与员工共同管理。而京瓷集团的成功、JAL的再生案例都从实践上证明了阿米巴作为一种以人为本的经管模式确能调和个人、组织、社会三者的利益。它否定成果主义，把道德、理念提到前所未有的高度，这对现在强调欧美管理模式的企业都有很大的借鉴意义。

之后是范成林先生的宝钢经验介绍，他从二胎政策讲起，说二胎虽好如何进家门，阿米巴虽妙如何落地，讲了他在宝钢从2013年开始实施阿米巴的种种实践经验。范先生介绍宝钢的经营模式提炼了阿米巴的精髓，一是敬天爱人的经营哲学，一是阿米巴贡献公式（当日收入减不含劳务费的当日支出，再除以总工时的）。宝钢金属本身就有仁爱立司的企业文化，具备阿米巴经营模式取得成功的必备土壤，它还有十二字企业精神和网络式工作、KPI、精益管理、IT系统等管理方法。宝钢金属在这些基础上使阿米巴实践落地，并从五个方面对阿米巴模式创新，使之本土化，适应本企业。就成都制罐2014实践成果来看开机率提高了29%，成品率提高了1%，销售量增长37%，利润总额提高了74%，可谓收获丰硕。

宝钢金属的推进分导入理念（2013年11月至14年2月）、试点推进（2014年3月至7月）、全面展开（2014年8月至15年12月）三个阶段，实施中有六个关键流程，范总详述了横、纵向划分阿米巴以及如何设计核算表。

生产型的阿米巴核算表按自产自销、加工费模式均可；按成本效益原则，按日取数有困难的非主要成本项目用月计划用量、计划价格、月计划成本等方式代替；存在工序半成品时可增加资金成本项目，还要包括质量赔偿损失，还有扣除工时的范围。

职能阿米巴是宝钢自己的探索和创新，范总举财务部为例，财务可能要分无收入的事务型比如做凭证、项目型的比如做尽职调查、任务型比如融资，这其中的本质被总结为“任务就是资源，参与才能赚钱，自主透明操作，相互成就人才”，其贡献也可从任务（项目）、个人、部门不同维度参与进去。它们在网络平台上设定了任务自荐、计划编制、任务发布及确认、任务结题四步来进行简便的任务管理。

而阿米巴核算的另一难点内部定价，它们则用边际贡献三分法来解决，给每一阿米巴设定相近的人均核算值，起点一致后续高低立现。出现摩擦怎么办？稻盛先生的做法是内部哲学教育，共同面对市场，而宝钢还是要还归绩效说话。具体的核算过程则融入标准成本，KPI管理、价值树分析，对价值进行剥笋分析。宝钢有很好的IT基础，真正的核算都充分利用了互联网技术，问题会自动推送给阿米巴长。阿米巴长只需关注阿米巴值，对负值和差异进行原因分析和对策处理。

宝钢金属的创新之三是将阿米巴用于绩效评价，从原来的20%产量、20%成品率、30%质量、15%能耗、15%安环与工厂管理，转变为60%的阿米巴值（对应原来的产量、成品率与能耗）、25%的品质管理（对应原来的质量）、15%的安环与工厂管理。

创新之四，构建了阿米巴长的胜任模型：分析改善、直面市场、整合资源，这也源于京瓷哲学的“思维×能力×热情”成功方程式，但具象为“引领团队的思维×聚焦市场的能力×力达卓越的热情”，归结为十六字企业精神则是“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”。当PPT展开到武侠式的九段胜任模式时让人感觉非常亲切，赵导解释说范总的秘书写过武侠小说，不禁让人莞尔。范总解说了这种升级打怪模式的合理性，它并不要求每个人在一条路上走到顶，它也是可以拐弯的，这种游戏化的模式也非常人性化。

模式设计得再好用不好也是枉然，范总展示了成都制罐阿米巴长们的体会，让大家对这种本土化的实践非常有信心：有人说“从抵触、迷惑到愿意，目前正走在主动的路上”；有人说“以前是火车，现在是动车，每一节都有动力，速度快，效率高”；厂长每天都问阿米巴长：“今天你赚了吗？赚了多少？比目标是多了还是少了？”销售与生产协商：减少切换，减少非正常停机，集批生产。“以前停机就停吧，现在若有停机就会有紧迫感，怎么回事？怎么处理？”......目标意识、数字化管理都不再是纸上谈兵。

李扣庆院长致辞

佟成生副教授主持