之前谈的基本都是企业里哪些岗位可以做管理会计，说到最后就是全员都是管理会计，每个责任中心都需要做管理会计业务。会有人说，业务部门有自己的主业，怎么可能做管理会计呢？不论做什么业务都需要有书面记录，包括专业数据也包括业绩、耗费的资源或成本的记录，这些记录就与管理会计有关。

但是在中小企业里怎么才能启动管理会计业务，怎样来培养这方面的专业人才呢？

上篇提起过，公司里全员都需要做管理会计的工作，但管理会计师就如项目经理一般带着项目组（组员是公司全体人员）来完成管理会计业务。可是目前很多企业并无管理会计师岗位，那谁来担任这一角色比较合适呢？通常是财务总监、经理、主管或总账会计（规模小的企业可能就是会计）担任管理会计师的角色比较合适。

在将管理会计思维在整个企业推行之前，财务部门需要提前一两年做基础数据收集整理的工作，同时对业务数据的统计也要提出要求。这是一个很辛苦却看不到业绩的过程。

例如，所有的材料、产品、客户、供应商、部门、员工等在公司范围内都是统一的编码。材料、产品的出入库都带编码，这项工作几乎涉及到企业的各个部门，能真正做到很不容易。关键业务流程顺畅，各部门分工明确，成本费用归集符合业务特性。每项业务在发生时都有原始记录，真正能做到权责发生制。

有了比较完整准确的历史数据，管理会计的数据分析才真正有用。通过分析发现问题，提出解决方案。此时的管理会计基本还是财务内部的工作，没有传递到业务部门。

启动全面预算才是真正将管理会计推向公司全员的第一步。第一年启动全面预算的难度会大一些，业务预算是各个部门提出（参考历史数据）、财务审核。业务部门的预算金额同时需要有业务数量的支持，比如销售部门的差旅费，有多少销售员、每年平均出差天数、每天的费用大概是多少，通过这一系列的计算基本就能匡算出销售部一年的差旅费。这样审核预算才能真正体现出财务人员的水平，如果对业务不了解，容易被业务部门牵着鼻子走。

业务部门的预算金额最好是通过业务数据计算出来的，不要是简单地根据上年度实际发生额下浮多少比例，费用下浮了，业绩也会下浮（有时候不是能直接看到的）。所以在审核预算的时候不仅仅要关心费用，更要关心花费这些费用所要达到什么样的目标。有了这种通过业务数据计算所支持的预算数据之后，审核起来就是有根有据了，预算的可行度也会高很多。

尽可能减少业务部门通过预算来玩数字游戏的机会，这是非常重要的。

真正让全员接受管理会计的是绩效管理，预算其实是企业资源配置的一种手段，需要辅助一系列的公司政策，通过绩效管理激发员工完成目标，而绩效管理与每位员工的利益相关。

比如有些预算是有节约空间的，这个空间大小其实事前是可以大概评估出来的，为了激励员工会将节约的费用拿出来一部分奖励员工。有些预算是不需要节约的，但可以拨出一定的奖励基金通过评估其效果来实现奖励。

方式方法很多，每年需要根据实际情况调整，年年需要变化，不然大家都适应了也就失去绩效管理的意义了。

只有做了绩效管理，管理会计才真正有用武之地。

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