国力日盛，也有无法攻克的难题，比如航空发动机。航空发动机，因其技术难、投入高、研发周期长，号称工业皇冠上的明珠，其市场由国际三巨头：GE、罗罗、普惠所垄断。我国的“十三五规划纲要”中，位居六个“重大科技项目”之首的便是“航空发动机及燃气轮机”。

2009年1月，中航商用发动机有限责任公司（以下简称“中航工业商发”）在上海成立，注册资本60亿元。“航空报国，强军富民”是中航工业的精神所在。作为全国会计领军（后备）人才培养项目企业类第十期学员，公司总会计师徐英鹏正带领着他的团队在财务报国路上负重前行。

缘起东安

2010年进入中航工业商发之前，徐英鹏主要在中航工业下属的哈尔滨东安发动机（集团）有限公司工作，“15年间，会计、成本科长、财审部长、副总经理，从事过各种岗位；民品发动机、整车制造、军品生产，涉足过东安的各个业务面。”

还在东安集团担任成本核算岗以及机电公司担任成本主管岗的时候，年轻的徐英鹏就开发了成本核算软件，初露峥嵘。“我是上海机械学院第二届会计专业本科的毕业生，当时学校着力打造的特色有两个，一是英语，一是计算机。刚到东安，在做半成品核算的时候，手工分类汇总，不管是用算盘还是计算器都会出错，我就编了一个小的程序,大大提高了准确性。后来调到机电公司当成本室主任，因为人手不足，我又开发了一个成本核算程序，这个程序也运行了蛮长时间。”

此后，徐英鹏调任东安黑豹股份有限公司副总会计师兼财审部部长，后升任副总经理。“赶上公司的汽车销售势头良好，投入了新的生产线。从内部成本管理、资金筹措、税务筹划、经营分析，我作为一个财务负责人的整体能力得到了很大的锻炼。”

回想起当初大学毕业找工作，想的是国企比较稳定，公司的效益也还可以，徐英鹏就从上海回到东北家乡，进了东安。“中航工业有一个理念，叫做航空报国、强军富民。工作日久，我逐渐认可了这个企业文化，公司也提供了很多机会，所以职业发展比较顺利。”十五年后再回上海滩，当年的小会计已经成长为独当一面的财务精英。

流程为王

中航工业商发首先启动的是针对国产大飞机C919的发动机研发，预计2025年服役。如果要进入市场，必须通过国内以及欧美的适航证。“国际第三方认证不光看你最终产品，还要看过程。”为此，必须对照国际巨头进行管理体系建设。

徐英鹏说，“我们的目标竞争对手是GE等国际性大公司，所以绝不能按原来传统企业的管理制度来运行。传统企业多依靠制度来规范，但是制度只规定你可以做什么，不能做什么，没有告诉你怎么做，操作过程中人为影响比较大。而我们则是强化流程，共计3类14个流程集23个流程域，还有很多流程组。财务也是如此，归在一个单独的流程域，最底层由作业指导书作为支撑。”

他详细介绍说，“像一般的流程，我们都会建立一系列的表单，你只要按照作业指导书把这个动作做到位，就打个勾。表单上打满了勾，就意味着符合要求了。”

航空发动机研发周期超长，“国外一款全新发动机的研发周期在18年至30年。”所以，中航工业商发在今后很长一段时间内还是集中在产品研发。“在建立财务体系的过程中，一方面要满足日常项目的核算与管理，同时也要虑及长远，提前做好研究布局。”

“业内把航空发动机技术分成9级，1-4级属于基础技术研究，比如美国就由NASA旗下的喷气推进实验室负责，只论证技术可行性；到4级之后，涉及产品研制和工程化，研究用比较经济的方式投入生产。基于国内实情，中航工业商发既要补技术预研的课，也要进行产品工程化。我们的成本管理也是分两个思路：投入基础研究的钱，有可能失败，而工程化则是一定要成功，而且要根据产品的生命周期和目标成本加以控制。”徐英鹏说。

“在基础研究项目的成本管理上，我们首先是分解任务，基于项目的WBS分解出一个CBS（st Breakdown Structure，费用分解结构），其约束条件就是研制经费总额。这样我就有了控制基线，比如任务A安排100万资金，如果有结余，就放到其他项目，如果超支，先看看其他项目是否有结余，没有的话再调整经费总预算。这是预研项目的成本管理方式。”

在航空发动机产业界，其利润大多来自售后服务，“可能产品在售卖的时候是亏的，但在全生命周期里是盈利。”同时，对标国际同行，根据等于或略低于竞品的价格制定目标成本，“再辅之以专业软件，倒推出控制目标，最终会分解到每个零部件的目标成本。”

业财融合

“在项目管理过程中，商发打破了部门的隔阂。比如财务，我们就有项目会计师全程跟着项目，所有的核算管理、合同谈判、招标采购都参与其中。”徐英鹏说。随着项目的推进，这个队伍正在逐步壮大。

在预算管理中，“编制的时候，我们就会和业务部门有反复沟通，事中管理尚有待落实，事后有充分的反馈交流。”

在前面提及的成本控制中，“根据软件测算出目标成本后，我们会最终分解到每个零部件，交给设计部门。如果实际成本超标，设计师需要给财务部门一个反馈，以便开展后续工作。”

相比国际同行动辄数万人的规模，中航工业商发尚处于起步阶段，财务团队也不过十余人。但是在人才引进过程中，徐英鹏就特别注重应聘者的性格和文体特长，“原来财务人员给人的印象是比较内向，我希望自己的团队能和业务部门有全方位的沟通。”

在被问及何为CFO的核心能力时，徐英鹏认为，合格的CFO首先要具备过硬的专业水平，包括会计、税务、金融等。“第二，要对战略规划、公司治理、投融资、兼并重组等综合知识有所理解；第三，CFO作为公司管理层的一员，也需要有组织、协调、计划、决策、执行等方面的能力；第四，就是持续学习。”

谈到学习，还在东北的时候，徐英鹏就获得了哈尔滨工程大学的MBA。此次来上海国家会计学院，则是他参加第二年度的全国会计领军人才培养培训，希望借此“培养国际化视野，提升自身综合素质。”

上世纪六七十年代，罗罗公司在研发新型发动机的过程中，因周期过长，濒临破产。在英国政府的援助下，渡过难关的罗罗凭借RB211系列三转子发动机成功逆袭，跻身世界航空发动机巨头。徐英鹏和他的同仁，正在为第四家行业巨头的诞生而努力。

SNAI-AA CFO领导力系列访谈之：中航工业商发总会计师徐英鹏

问：大数据等新兴商业环境下CFO面临的挑战？

徐英鹏：大数据时代，我们可能面临的最大的挑战就是对数据的分析和利用。数据本身并不能用来做决策，只有在加工、整理、提炼成信息以后，它对决策才有用。财务人员对于互联网、云计算等信息化领域的关注和掌握有所欠缺，获取的信息较为有限，最终会影响财务管理质量的提升。

我们公司也在进行信息化建设，我从财务管理的角度提出来，数据入口要唯一，业务部门要一次性把所有信息录入进系统。此外，将来的制造过程成本核算要自动化，不专设会计人员，每个工人的工时卡都要和最终发动机的编号相关联。

问：CFO如何推动财务与业务的协同和融合？

徐英鹏：我们的大客验证机项目开始运行的时候，财务人员还比较少。按道理来说，项目会计师应该是参与项目的全周期，比如前期验证、审批、执行、考核和验收。但项目审批时，我们公司还在组建。目前，随着财务人员的不断增加，项目会计师已经在全程跟进项目核算管理，后续也会跟着走下去。

问：CFO/财务团队的沟通和影响力。

徐英鹏：沟通主要是两方面，一是预算管理，这里会和业务部门进行多轮反复的交流；一是后期管理，比如我们通过财务数据分析发现业务部门存在哪些管理漏洞和缺点，会及时反馈给他们。

问：财务团队组织架构设计。

徐英鹏：目前我们团队有13个人，还在不断建设中。引进人才的时候，首先是公司的统一要求，我还会附加一个条件，比如是否有文体特长等等，增加和其他部门沟通的方式和渠道。在用人方面，主要是人尽其才，根据他的性格特点来安排岗位。

人才培养方面，相对来讲我们招收的员工本身素质都比较高，我们主要给他们创造一些互相交流的机会，比如每周例会，每个员工都要总结本周工作，交流遇到的问题。每个月，还会要求他们选择不同的财务或行业热点写专题的政策研究报告。我是要求他们发给我和公司主要领导的，也是督促大家形成研究分析问题的习惯。

问：CFO领导力框架和要素？

徐英鹏：一个合格的CFO，首先是具备专业的素质和能力，会计的、税务的、金融的知识。第二是要有综合性的知识，比如公司战略、公司治理、投融资、兼并重组这些也是必须的知识储备。第三，CFO也是公司管理层的一员，也肩负着管理的责任，所以要有必要的管理能力，比如组织、协调、计划、决策、执行等等。第四，要有持续学习的能力，外部环境变化越来越快，你要是知识结构不能及时更新，可能不利于提升管理，所以一定要也一个很强的持续学习的能力。就像刚才说的信息化，我感觉信息化方面的能力在CFO综合素质提升中可能越来越重要。因为财务管理说白了主要是要把企业经营管理中的各种信息搜集起来，经过分析整理最终用来公司的决策。你怎么来拿？如果你对信息化技术一窍不通的话就很难。所以说对信息化这块一定要有必要的了解，如果做得好的话相对要精通一些才行。