/文　SNAI-AA CFO领导力研究中心

在“2015中国金牌CFO”的领奖台上，思美传媒副总经理兼财务总监张国昀分享了一则小故事。从前有个国王，不小心把自己的手给割了。有个大臣说，发生了就是最好的。国王听到了，就把他关了起来。几天以后，国王去打猎，误进食人族，食人族把其他大臣都吃了，只剩下了国王。因为食人族有规定，身体有残缺的人不吃。国王回来以后把那个大臣放出来，那个大臣说，对我也来说，发生了就是最好，我要是不被关就跟你打猎去了。

张国昀的职业生涯就是这个故事最好的备注。在上海国家会计学院接受SNAI-AA CFO领导力研究中心采访时，他说，“CFO的段位包括：会计核算型、财务管理型、战略决策型、市值管理型。我自己也是这么一步步走过来的，从浙江电信的会计起步，再到浙江移动子公司任综合管理总监，直到在思美传媒才成为真正的CFO，参与投资并购和市值管理。”

让我们回过去看看，这么年都发生了什么。

信任，成长

1998年，上海对外贸易学院会计学本科毕业后，张国昀先是在浙江电信做了八年的财会审计工作。2007年，浙江移动面向全省公开招聘财务部会计主管，1250人应聘，他以第一名的成绩成功入选。

在这里，他得到了足够的信任，也获得长足的进步与成长。

“到新单位，领导也很重视，让我负责带队搭建省级财务共享中心（FSSC）架构。省内十一个地区，即便财务素质再高，汇总到省一级，难免有偏差。”半年，从一无所知到基本完成第一阶段的工作。“财务共享方面，中兴集团一直走在国内前列，我们用的也是他们的系统。第一阶段完成后，再逐步逐批地按照费用类型、业务类型进行集中。”

历练多年后，张国昀提出了四位一体的财务体系：财务共享中心、业财融合、战略决策以及资本运作，最终达成价值创造。“有了共享中心，基层财务人员才有更多的精力深入到业务层面，帮助完成业绩指标。”他说，“一定要在这个大图景下来做共享中心才有意义。”

随后，张国昀调任舟山分公司财务总监，带领19人的财务团队，创新性地开展绩效管理工作。“我们建立了战略、预算、绩效一体化的管理体系，从战略到关键举措，辅之以预算，再加以考核。”这一成果曾荣获第十五届全国企业管理现代化创新成果二等奖，中国移动总公司派员到舟山考察后也予以推广。

“绩效管理可大可小，涉及面很广，比如人力资源，比如具体业务的开展。”三年后离开，总经理开玩笑说，“你把我的活都给干了。”

回到杭州，张国昀继续被委以重任，任浙江移动子公司——浙江融创信息产业有限公司综合管理总监，负责财务、人力资源、采购、综合行政、法务和董事会事务等等。“如此信任，让我很是感动。”

在一年多的任期内，他也以100%的付出回报了这份信任。“我是第三个报到的，从零开始，没有双休日，每天干到九、十点。分管领域虽多，但可以从省公司对口部门得到专业的支持，我也积累了全面的管理知识，完全能从CEO的角度去理解公司运营。”

资本和财务的化学反应

在“2015中国金牌CFO”的领奖台上，张国昀还分享了他的离职故事。2011年，他从浙江移动离职的时候，确信自己赶上了人生的大机会，与资本的结合会让财务发挥出最大的价值。原因有二：他认识的一位保荐代表人，在2004年之后的数年间，财富迅速膨胀。另一方面，自2009年创业板开启后，数百家中小民营企业上市，产生了许多专业的财务总监。

事后的发展也印证了这一点。2014年，思美传媒正式上市，“到了新公司，特别是上市之后，我每周工作七天，每天11个小时。上市至今，我走遍全国400多家公司，每天醒来第一件事就是确认自己在哪个城市。公司股价也从25元上升至目前的114元，这就是市值管理，这也是财务总监在资本市场的价值。”当年，张国昀荣获董事长年度卓越成就奖。

张国昀说，中国财务最好的年代开始了。“从基金经理、分析师到上市公司，投资并购领域的很多从业者是财务出身。以前会计毕业都去事务所，都去企业，现在在资本市场里相遇了。对财务人员来说，这是最好的红利。但是时间有限，可能五年后，将会有大批深谙资本市场规则的CFO，红利也将随之消失。”

他认为，财务记账的价值已经不大，财务管理也只是间接创造价值，而且金额不大。“比如税务筹划，以公司现有的规模，财务能创造的价值极限是几千万。但是和资本市场一结合，去年一年，公司市值增长两倍多，这是六十个亿。”

市值的增长来自并购，源自资本市场内外的估值差。“核心的动作是外延式的扩展。”这既需要在战略层面的深刻思考，也需要得到资本市场的认可。并购的市盈率在上涨，资本市场的市盈率在下降，“总有一天，两者会相遇，比如国外的资本市场。在这之后，要做到1+1大于2，这才是对CEO和CFO真正的挑战。”诚如所言，西方几乎所有研究证明了一条定律：并购是博傻游戏，70%到90%的并购都以惨败收场。

看准了资本市场的大风，还需要把握其中的机会。“在这个巨大的机遇期内，市场对新进入CFO的容忍度比较高。我也特别感激我们公司，感谢老板的信任，让我经历了第一次IPO、第一次并购。我也得以掌握其中的精髓。”

虽然市场瞬息万变，但他坚持“要跑得慢一点跑得准一点。如果买错资产，完不成业绩对赌，就会置于险境。”

成绩斐然，认知清醒。张国昀强调自己天赋有限，只是选对了风口。“人与人的能力差异并没有想象中那么大，不管我多牛，能做到千里挑一，已经是极限了。但是要成功，这是不够的。在我国，万里挑一、十万人里挑一是必须的。这就需要天赋、勤奋之外的条件，就是风口。”就像雷军先生所说，不要用战术上的勤奋掩盖你战略上的懒惰。“做一个成功的CFO，就要看准风口。”

“要看准风口，就要与牛人为伍。比如贾跃亭，为什么能脱颖而出？关键是他身边有牛人。”从浙江省会计领军人才班毕业的张国昀马上报考了全国会计领军人才项目，并顺利入选。“虽然不知道牛人对我有什么帮助，但进入这个顶级的会计圈，既可以学到知识，也可以成就自己的格局，机会自然会显现。”他说，从评选上教授级高级会计师，再到当选“2015中国金牌CFO”，是全国会计领军人才项目给自己打开了梦想的大门。

CFO领导力系列访谈之：思美传媒股份有限公司副总经理兼财务总监张国昀

问：新兴商业环境下CFO面临的挑战？

张国昀：今天的互联网已经颠覆了很多传统企业的商业模式，大数据、社交媒体、新的商业模式甚至已经不再是辅助工具，而成为了企业的核心资产。

互联网不仅仅是一种商业模式，而是一种基础设施，把所有的业务都给颠覆了。它对财务的影响有两个层面，一个你可以把它理解成工具，包括报销、审批等，都可以在手机端实现。还有一个，对我们财务的最大影响是整个商业模式的改变，进而影响到财务管理、经营分析、战略制定等方面。

以我负责的战略、财务、投资三块工作为例，我们所处的广告领域，传播媒介已经改变，从原先的电视广告转到手机、电脑，而且互联网上的战略瞬息万变，我们叫“小步快跑，快速迭代”。以前的发展战略，比如从A到B，是非常清晰可见的。但现在往往要先到B1,迈过去看看，如果不合适，还得转换到B2，最终的路径可能就是迂回曲折前行的。

前年，我们和资本市场传递的概念就是广告互联网化，希望成为中国最大的互联网广告公司。在走访考察200多家企业后，我们日渐认识到，互联网广告本质上还是中介，这也会被边缘化，毛利会越来越低。去年年初，我们开始寻求收购综艺制作类公司，就是内容制作方。2015年，思美传媒正式收购内容营销领域的科翼传播。

这些工作对CFO是个巨大的挑战，你不仅要懂财务，还要把握行业整体变化，从辅助性岗位转变为牵头人之一。每周我都会抽出一天的时间来学习研究行业现状，研读各类研究报告。

问：您所理解的CFO领导力框架和要素？

张国昀：就我的理解，CFO的段位依次包括：会计核算型、财务管理型、战略决策型、市值管理型。比如我们所熟知蔡崇信，阿里巴巴成立之初，他就担任CFO，但其实他没做过一天的会计，一直在做投行的业务，在搭建公司的框架。

软技能方面，我觉得最强的领导力是“真诚”两字。我们经常面对机构投资者、券商分析师，以诚待人，别人才会感同身受。CFO还应该具备同理心，能够充分考虑到被并购企业的想法和利益。

我以前一直以为，做投资并购，应该外向开朗一些。而我们会计出身，相对内敛。实际工作中发现，其实创业者更喜欢和我们打交道，双方很快就能建立互信。并购不是纯买卖干销售，交易的是人家一辈子的事业，信任极其重要。

问：CFO如何推动财务与业务的协同？

张国昀：这个业务部门其实也包括并购进来的公司。我们事前一般会有战略、预算、绩效目标上的沟通，光这条线统一下去，双方就可以衔接在一起。事中，我们有经营分析会议，会有业绩目标的调整。事后，一般到年底，我们有考核，会有绩效反馈。

对于被并购的公司，在保持独立经营的前提下，我们会派驻财务负责人，协助被并购公司提升管理能力，保障业绩的增长，并做好规范和风险把控。

问：作为CFO，如何搭建财务团队？怎么样打造一支优秀高效的财务团队？

张国昀：把好招聘关，观察是否有团队合作能力，比如真诚、主动积极，而且逻辑性要强。符合这些气质的新人多了，整个团队的正能量也会越来越足。

工作态度很重要。人都是趋利的，最好的提升方法就是激励。公司处于快速发展阶段，机会很多。每次并购一家公司，我们都会派驻一位财务总监。以前的小李、小张，锻炼几年，到了新公司就是李总、张总，激励作用很大。

我们提倡建立“双倍百分百”(double pct)的部门文化，意为“百分百付出，百分百收获”。比如敬业方面，我们会有1到5分的打分，明确打分标准。特别是现在的80后、90后，需要跟他们明确界限。

工作能力方面，其实民营企业招到优秀人才很不容易，我们就用制作工作手册的方式把优秀做法沉淀下来。我们还有一个特殊的做法，就是每半年会安排到其他企业参观学习一次，和对方对口人员建立联系，并要求提出工作改进的思路。

此外，还包括每月业务讨论会、每季度绩效反馈、评选季度之星等等做法。