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塑造跨世纪企业财务总监

来源:会计研究   发布时间:2000-07-02  作者:待查   编辑:admin

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会计研究 1999年第11期  作者:  
  中共十五大四中全会的决定指出:“公司法人治理结构是公司制的核心。”公司治理结构的建立必将引起我国企业自身的管理体制(如分权与监控等)发生重大的变化,对企业的财务管理也将产生巨大的影响。例如,在新的公司治理框架下,企业如何按照所有者财富最大化的要求制定理财方针,有效地从事筹资、投资、利润分配等财务事项;如何在新的财务理念指导下,使企业所掌握的有限资源得到最佳的配置;如何建立一个有效的监控机制,使企业日常的财务活动,在确保完成董事会所确定的目标、或者至少在不偏离这些目标的前提下,正常地开展起来。我们发现,新的公司治理结构对企业财务管理所产生的影响是在计划经济时期所未曾有过的,它决定了企业在财务管理体制上必须有一个质的变化,其中至关重要的是企业必须有一个能够真正担负起理财重任,可以帮助企业决策层运筹帷幄,并能促使企业的日常经营管理活动围绕着追求或实现所有者财富最大化财务目标的财务负责人。①
  因此,企业尤其是大型企业集团的财务负责人在新的公司治理结构中,处于一种何等的地位,扮演着什么样的角色,怎样建立一个反应灵敏、分工明确、监控严密、规范高效的内部财务管理系统,如何面对新世纪向企业发展战略提出的挑战等,都是亟待讨论的问题。鉴于这些问题的提出与世纪之交要不失时机地推动企业改革和发展密切相关,笔者将所有这些问题归结为一点,即怎样塑造面向新世纪的企业财务总监。
一、世界级的财务总监与财务管理
  我们发现,不同的财务总监因其所处的公司各异,或国家、区域的不同,对自己所面临的挑战和主要职责范围的认识会存在一定的差异。多数认为,美国的财务总监在设计和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用,由于成本已经降低至最低,他们的压力主要集中于为公司寻求进一步的发展良机及其相应的财务问题上;不少欧洲国家的财务总监看上去更象是在扮演主计长((Controller)的角色,控制成本乃为首要任务。发展中国家,特别是东南亚诸国,却与欧美国家的情形有所不同:公司追求营业收入增长的本能,使得财务总监忙于基础性工作,多数扮演的是一个专业理财幕僚的角色。但是,就国际著名的大型跨国公司而言,世界级的财务管理正在发生这样一种变革:财务总监将其关注的焦点由交易的过程和控制,转向提供决策支持和更深入地参与制定全球战略。普华国际会计公司的一项主题为“财务总监2000年展望”的调查显示,全球领先的前300家跨国公司的财务总监们均充分肯定了这一变革趋势;其中34%的被调查者认为,在过去的三年里提供决策支持已成为他们的首要任务,74%的人认为在未来的三年里提供决策支持将成为其工作中首选的任务②。
  那么,财务总监如何为公司的发展战略提供决策支持呢?从国际上成功的案例来看,主要有如下几个方面经验:
  1、财务总监应该参与公司发展战略的设计,并力促公司发展战略与投资者的期望相致。
  2、财务总监应该具备这样一种技能:将不断增加股东财富的理财过程与公司的发展战略和日常的经营管理活动有机地整合在一起。
  3、财务总监应该把自己视为企业家队伍中的一个重要成员,在战略设计和战略管理方面,应该比他人具有更强的高瞻远瞩和运筹帷幄的能力;在风险预警和风险控制方面,具有更敏锐的洞察力和高效的监控能力。
  4、财务总监在解决问题的指导方针上,能够有针对性地提出令人信服的、能为战略发展带来重大影响的新的财务理念;在解决问题的方法和措施上,能够创建一个切实可行的、足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的新的财务支持系统。
  通过对当今跨国公司财务管理情况的考察,可以发现这些跨国公司最新的财务理念和财务支持系统主要集中在这样几个方面:
  1、越来越强调现金流量在公司战略管理中的重要地位。已有大量的证据显示,按财务报告披露的利润所分配的收益与股票价格变动之间缺乏联系,而一些国际大公司的股价与其现金流量之间却存在着显著的高度相关性③。欧洲的一项研究显示,股价变动与每股收益的相关度为-0.01,而与资本现金回报率的相关度则是0.77。因此,欧美国家的投资者对公司的评价更多的是基于所报告的现金流量,而非盈利情况。这一趋势在日本也已出现④。有人甚至提出“现金流量至尊”之理念。许多跨国公司将其经营重心转向那些所带来的现金流量回报超过其资本成本的投资组合⑤。可以看出,基于现金流量的投资回报已经成为与股东财富或公司价值密切相关的新概念,并已成为公司发展战略和财务战略的战略规划融合点。
  随着资本市场的参与者(如投资者、财务分析师、公司管理当局等)对公司现金流量和自由现金流量(Free cash flow,FCF)⑥的高度重视,美国的会计准则制定机构—财务会计准则委员会(FASB〉深深地感到,会计对现金流量的反映不能只是停留在编制现金流量表上,历史的发展趋势正在迫使会计进行新一轮的改革—利用现金流量的概念改善会计计量⑦。
  2、将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。为了使公司的发展战略按照不断增加股东财富的目标去设计,并且将这一设计要求在日常的经营管理中得到落实,最好的方法莫过于将有效配置资源的观念体现于战略管理和经营管理的整个过程,因为资源的有效配置无疑是增加股东财富的源泉。近几年的跨国购并浪潮显示,企业购并动机不再是单纯地追求短期高额利润,而是站在战略高度,在更大的经济规模基础上配置资源,开拓市场,更新技术,实现技术和资本密集产业的升级,以求能够持续不断地为股东创造新财富。在成本管理方面,近10多年的经验表明,随着以直接人工和间接费用为基础的传统的制造成本制度逐步退出历史舞台,注重资源配置的、以作业基础管理技术为核心的成本控制系统,将成为跨世纪的成本管理之主流。成功的财务总监已经清楚地意识到,将资源配置与每一项作业的成本动因紧密联系起来,毋庸置疑地为增加股东财富开辟了新的空间。
  3、建立适应战略管理需要的财务支持系统。随着财务总监不断介入公司发展战略的设计过程,公司的财务管理也将因此而发生重大变革。这主要表现在,由于财务管理的工作重心逐步向战略管理方面倾斜,因此必须建立适应战略管理需要的、以战略管理为导向的财务支持系统。这个财务支持系统不仅为企业建立了新的财务理念和财务运作方式,更重要的是,它还能帮助那些有进取心的、有所作为的财务总监不断地去思考这样一些问题:怎样通过建立一流的财务支持系统以适应公司的战略管理,提高公司的管理水平?怎样从战略发展的角度,去制定宏伟的财务规划?怎样促使自己在制定财务战略、增加股东财富中发挥重要的作用,并且使这一作用的发挥通过投资管理和预算控制不断得到加强?怎样将被动的财务监控理念转变成为预先的积极干预与渗透?怎样建立一个合理的财务支持系统,以协调、规范不同企业的财务活动和财务流程,引导企业兼并或集团组建?
  4、树立价值创造新理念。如前所述,确保公司内部每一个层面的决策过程都与股东财富最大化的原则相吻合,是一流财务总监必须具备的技能。从成功的经验来看,当股东财富最大化成为公司追求的目标之后,以价值为基础的管理(Value based management,VBM)已经成为财务总监必须具备的财务理念。因为VBM涉及对自由现金流量、风险和时间的调整与分析,可以促使公司的财务管理从短期的利润视角到长期的价值创造之观念更新;可以引导公司管理当局直接面向股东,从而对整个公司的财务支持系统之运作产生了深刻的影响。其关键之处在于:它能够帮助人们清晰地把握价值动因,即股东财富之价值=公司价值—负债,而公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率;发现价值增减之动因;进行以价值为基础的决策。“财务总监2000年展望”的调查显示,近70%的公司认为它们在战略规划中运用了VBM。
  可见,VBM把公司及其设计者—财务总监引入了一个完全不同的境界,促使公司的财务管理发生了质的变化,初步形成了面向21世纪的财务管理模型:
(1)从增量评估转变到以价值为基础的战略评价;
(2)从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标;
(3)从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理;
(4〉促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。
  显然,以上所述的当今国际水准财务总监们的新的财务理念,以及在他们领导下的、正在发生战略性转变的财务管理活动的经验,有些是值得我们借鉴的,有些即使目前一时难以接受,但至少是我们今后需要努力的方向。不过,学习他人经验并不是我们的最终目的,我们的目的是:在世纪之交,当我国企业改革进入关键阶段,如何塑造新一代的企业财务总监,并带动企业的财务管理发生战略性转变。
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