财会人员也许过去80%的时间用在产出结果，20%在作分析解读，现在应该要倒过来。应该做结果的解读者与分析者，这是财会人员以后要走出来的一条路。日盛金融控股公司财务长戴瑞宏认为会计人员花太多时间去把数字表达出来，却没有花时间去解读为什么数字是呈现这样的状况。

资讯科技这么发达，当前的财会人员其实有面临了很大的转变与挑战。戴瑞宏表示，“以前大家花很多时间在产出数字，可是大家却没有花太多时间去解读数字的意义，其实数字呈现的是整个企业运作的全貌，可是大家花太多时间去把数字表达出来，却没有花时间去解读为什么数字是呈现这样的状况。
　　就如我几年前在台大念EMBA，有几门课在大学、研究所都念过、甚至精算考试都考过了，为什么还要我再修一次，不过后来我发现真的有些不同，例如以前我们念计量，会花很多时间在计算上面，可能要20多个步骤都对，答案才会正确，所以，大家都把精力放在算的过程上，反而不去研究结果要如何去运用、解读，但是现在软件这么发达，只要把资料输入进去，结果就出来了，所以大家应该要做的是结果的解读者与分析者，我觉得这是财会人员以后要走出来的一条路。不过，过程怎么来的还是要了解，只不过日常的工作比重，也许过去80%的时间用在产出结果，20%在作分析解读，现在应该要倒过来，这也代表人力的需求也改变了，过去一个部门可能需要20会计人员才能解决问题，现在可能只需要8人，甚至6人就可以解决了，所以财会人员所扮演的角色会有很大的不同。”
　　 过去财会人员给人家的感觉可能只是一个book－keeper，好像每天都在那里作数字，但是现在无论是财务长或高级财务主管，都需要参与公司的决策。戴瑞宏说，“日盛因为是一个经理人共治的组织，大家都有默契去共识来产出结果，所以会有业务单位的意见、财务单位的意见，而财务单位和业务单位还会有一些立场上的冲突，就看CEO怎样去决定，甚至我觉得业务单位和财务单位如何以同理心去了解彼此的立场，这也是财会人员要去体会的地方。如果一个财务人员只是一直专注在产出数字，那么充其量他只会是一个资深经办，无法成为一个财务主管。
　　时代在变，角色也会跟著在变，包括我在内，虽然说我不是会计本科系出身，但是我底下可以有好几个CPA帮我工作，而且我们可以用同样的语言来沟通，我觉得这才是真正的重点。一个财务主管，不可能样样都会，底下的人都各具各方专业，所以重要的是如何把这些资源整合起来，这是一个财务主管重要的工作。”
　　 就实务看来，很显然的，台湾的会计教育所训练的课程是不够用的，大部分的人都是在工作之后开始学习的，也因此，自我进修与提升是重要的。对于如何鼓励底下的人员进修，戴瑞宏说，“我觉得公司中阶主管以上的人员都懂得自我进修，举例来说，几年前我去念EMBA，然后债券主管、证券财务主管也去念，而且他们念EMBA的主修都与原先所主修的不同，因为他们自己知道要跳脱原来的模式。”戴瑞宏表示，“会计这门科学，有时会让一些人思考模式比较单向，不会从另一个角度来思考事情，尤其是会计科班出身的人，或许是传统教育的影响，好像比较难做到这一点，这需要花一点时间去沟通。”

　　 退一步海阔天空，换个角度想事情，会有不一样的结果，这样的思考对于会计人而言，是必要的，因为拘泥于现状与自我的思维，只会陷入泥沼中而不可自拔

戴瑞宏回忆说，“有一次，我要把一个功能从一个财务主管拉到另一个部门，因为我觉得由那个部门去做一些整合效果会比较大，但是却导致那位财务主管认为是要拔除他的功能。可是我拿掉那一部分功能之后，我又赋予他另一个功能，而且比原来的还要大，他却不这么想，他只认为他的手好像少了一截，却不想我也为他开了另一扇门，经过沟通之后，才让他了解到我不是对他的忠诚度及能力有所怀疑，而是为了他着想。我不知道这是因为财会人员职业所养成的惯性，还是个人的个性使然，但是可以应有一些相关性。以我为例，公司会要我向谁report的时候，我都没有反对，我的想法是，你要是比我有本事，我就可以学一些东西，要是他没有本事，也许不用多久，他会比我更早game over，这是我的想法，也可能是我自己比较有自信的地方，我觉得这样的想法比较容易调整自己，可是很多人没有办法跳脱开单一的思维，会陷入‘我是那里做不好’等等的纠葛中，尤其是资深的财会人员，无论学历多高，都很容易陷入这样的迷思。”
　　 戴瑞宏强调，“我觉得财会人员心态上要去调整，有些人他只能做资深经办，就是因为他永远只活在过去，我对一些比较资深员工的挑战就是他们认为过去这样做了10年都没有问题，为什么你要来挑战我，但我认为没出事不代表没有问题，这些概念是需要一些时间来沟通。例如我曾经调整一个已经做了7年主办会计的人，他认为我对他的能力有所质疑，我告诉他，我不是对你的能力、忠诚度有质疑，而是我认为过去主管没有调职，是不对的，怎么可以让一个人在那个位置做这么久的时间，就像我过去是从证券的会计开始接触，而后参与融资融券业务、资金调度业务、甚而债券业务，做到一定程度之后，总经理就把我调到总管理处，他说，你不可以继续再这样‘混’了，你需要到另一个部门去历练，然后在总管理处做了3年，在金控设立之后，又调我去做财务长。我想，一个比较前瞻的主管，应该要去替他下面的人去做规划，包含财会人员的定位，我觉得有些财会人员都过於保守，认为维持现状就没事，但有可能埋下的却是更严重的问题。”
　　 退一步海阔天空，换个角度想事情，会有不一样的结果，这样的思考对于会计人而言，是必要的，因为拘泥于现状与自我的思维，只会陷入泥沼中而不可自拔。