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成为一名真正的财务领导人

来源:中国会计视野   发布时间:2004-03-29  作者:刘祥伟   编辑:admin

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或许目前你对自己和自己的工作感到很满意。或许你将沿着自己的职业道路一帆风顺地成为一名成功的财务经理人。你可能已经是一名CFO,也许正朝着这个目标坚定地努力。或许,你可能刚刚从一个著名的商学院毕业。尽管你已经接受了良好的财务教育,而且不管你处于职业道路上的任何阶段,你所接受的教育肯定缺少了一项重要内容:领导力训练。事实上,很多CFO都仅仅因为他们专业方面的能力得到晋升。

成为一名真正的财务领导人-致各位财务新手和CFO们

或许目前你对自己和自己的工作感到很满意。或许你将沿着自己的职业道路一帆风顺地成为一名成功的财务经理人。你可能已经是一名CFO,也许正朝着这个目标坚定地努力。或许,你可能刚刚从一个著名的商学院毕业。尽管你已经接受了良好的财务教育,而且不管你处于职业道路上的任何阶段,你所接受的教育肯定缺少了一项重要内容:领导力训练。事实上,很多CFO都仅仅因为他们专业方面的能力得到晋升。

从一名财务专业人员转变成一位真正的财务领导人需要巨大的进步和改变-这通常都不能从大学的教育,甚至以后的晋升中得到。这个历程是波动起伏的,而且充满了刺激。要想成为一个十分称职的CFO或CEO,你肯定需要长足的素质发展并掌握新的领导和管理能力。

财务领导人是什么样子的?

在外界看来,大部分财务专家都是非常关注细节的。想想那个大家熟知的绿着眼眼罩、戴着臂章坐在办公室里处理企业业务的会计形象,对于企业的任何问题他们都知道该怎么办。我们经常听到会计建议产品的定价或削减成本。有些人可能说财务经理是“不”博士,因为他们老是说“不。”那些可以接触到企业数据的财务经理们经常都认为他们有着所有的补救对策。很不幸的是,那和真实情况差得远呢。

当作为财务专家的我们表现的似乎知道所有的答案时,事实上我们正在质疑其他同事的能力,也就是认为其他人不如自己优秀,也不知道如何来处理问题。然而,首先也是最重要的是,财务专家需要真正的掌握事情的真相,同时还要赢得其他部门同事的尊敬。然而那些认为自己无所不能,只知道指责别人的家伙却做不到这一点。

财务领导能力的一个关键因素,就是实现从知道所有答案到寻求答案的超越。这是一种真正的理念的转变。怀有一种探求、倾听的态度,我们就可以甩掉这个“不”博士的形象。

所有的领导人,不管是政治的、商业的还是普通民众的,都很善于向别人生动地描绘景象。他们所描绘的可能是企业未来发展的图景。成功的财务领导人同样善于这样做。他们这样做是为了他们的股东,这不仅仅是交流数据的问题,更是要把公司的信息披露给外部的世界。将语言和数据转变成抽象的形象会有助于会计人员成长成为财务领导人。

我们的大脑可以非常迅速地处理和接收信息,但当我们把数据转换成信息、把信息转换成图像时才可以最好的吸收信息。只有当我们把数据转变成图像时才可以称得上有效的财务领导者。这样做,不管是对企业内部的同事还是外部的股东,我们都显得更加的高效,也能赢得同事的尊敬-这是获得领导职位的重要一步。

和口头阐述形影相随的是激励-或者缺乏激励。财务领导者的一个主要目标就是鼓舞各个成员的信心,不管他们是董事会的成员,高级管理人员,股东,顾客,供应商还是企业的雇员。如果这些成员认为财务记录非常混乱,他们的信心就会受到打击。如果这样的话,财务领导人也就不能长久地待在他们的位子上了。

所以,每个人都需要不断地提高他们的工作质量,不管是准备内部或是外部财务报告,进行内部控制,制作财务预算或计划,进行现金管理或是为其他经营经理提供更高效的分析工具。为了赢得和保持同事的尊敬,我们不仅需要提高技术工作产品的质量,还要提高我们进行口头和笔头交流以及处理人际关系的能力。

领导力应该讲求效用,而不仅仅是效率。

在掌握了作为一名财务领导人所需要的技术能力后,我们就可以参与或者引领企业的战略发展。我们不只是可以领导企业的财务战略发展,而且也可以帮助制定企业的总体战略。哈佛商业评论曾经报道过,Merck & Co.倍受推崇的CFO Judy Lewent就一直引入新的财务概念,并与具体操作部门合作制定更有效的决策工具。她的目标就是通过优化获利能力来最终增加股东的收益。

为了达到这个目标,她就需要和营运部门进行合作。她最开始的合作尝试是公司的研发部门,她把包括Monte Carlo 模拟技术在内的分析工具引入到选择研究项目的决策过程中。在过去十年中,公司业绩比道琼斯行业平均水平要高出了大约40%,而2002年Lewent 也被提升为执行副主席和公司旗下亚洲区人类健康部门的主席。

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