长江电力上市之初资产为人民币100 亿元，配以适当的负债，收购了当年三峡投产的4 台发电机组。到如今，他们一共收购了8 台机组，集团提供资金为400 亿元。这400亿元不仅让他们提前偿还了一部分银行贷款，而且启动建设了金沙江上游的两个电站，其中的溪落度电站2007 年截流，向家坝电站在2008 年12 月截流。这两个电站加起来的规模可以与三峡媲美。

三峡工程将国家的政策支持和市场融资完美结合，实现了财务盈利。截至2008 年底，三峡工程总决算经初步计算，工程总投资不超过1800 亿元，仅利息方面，就比原计划少花了约200 亿元。

“内控”早动手

杨亚告诉记者，三峡总公司开始着手有意识、主动地建立内控体系是从2003 年开始的。“此前我们是以建设为主的项目公司，随着集团改制，长江电力上市，开始逐渐向上市公司的模式转变；从原来单一建设项目，向整个长江流域的多个建设项目滚动开发转变，以水电为主营业务，兼营部分风电项目。此外，我们还有一些金融资产投资和国际项目。这样，就非常需要一个内控体系。”

从2003 年开始，三峡总公司有步骤、有计划地进行财务信息化建设，完善财会制度体系，建立二级公司财务总监委派制等一系列财务流程管理变革。建立了全面服务于公司战略的财务集中管理体系，提高了集团公司管控能力和风险管理能力。

杨亚说，未来的三峡总公司，仍将定位为一个清洁能源集团。“三峡工程建设完成的时候，我们的资产负债率仅为30%，从整个电力企业来看是最低的。因此，我们的财务状况是非常健康的。这样，我们可以继续滚动开发金沙江上游4 个梯级电站。如果按照现在这个滚动模式持续走下去的话，到2020 年左右，我们基本上可以在长江干流上建立6 个梯级电站，拥有6000 万千瓦的装机，成为世界上最大的水电公司。”