“整个方案实现了程序化、系统化和自动化，为生产和采购提出了非常明确、具体和清晰的工作目标，为生产保障系统的快速响应创造了有利的条件。

“经过试点，已找到了解决产品断货、积压、停产和爆仓等问题的办法。预计该方案推广后，在整个供应链系统上面临危机，“开源节流”是老办法，但也常常是最有效的。

2008 年代表作：深化营销激励改革，开启产品计划管理改革，财务切入业务的强度与广度令其他企业“无法比拟”。

广州立白企业集团有限公司创建于1994 年，总部位于改革开放前沿的广州市，主营家居民生离不开的日化产品，产品范围涵盖“衣物洗涤、衣物护理、洗洁精、个人护理、口腔清洁、家居清洁、纸品、消杀”等八大类一百多个品种，近年来均保持每年30% 以上增长的发展速度。现如今，立白集团的综合实力雄居中国洗涤行业前三强。节省的隐性成本将远超预估目标的。”

品牌护卫军

国内的日化市场，竞争激烈程度众所周知。立白能够脱颖而出靠的是有效的品牌战略和稳健的财务管理。

随着企业成本的上升和市场空间的压缩，日化企业仅凭借一个产品或品牌来抢占市场份额是不够的。财务协助集团管理层，通过战略重组，先后收购桂林汉高、四平汉高、天津蓝天和上海高姿等企业。此外，还收购了“奥妮”商标。这不仅逐步丰富了立白的产品系列，也最大程度地利用了立白现有的销售网络，成功地实现了价值最大化。

在企业财务管理上，将集团资金运用效率发挥到最大。

“立白的财务有一个很大的特点，就是切入销售和市场的深度和广度是其他企业无法比拟的。”陈明说，立白在财务上一贯坚持款到发货；原材料采购方面，则利用行业地位基本实现货到付款。这就使得整个企业集团的资金状况始终保持健康、充足，也帮助企业顺利渡过困难的2008 年。

2009 年将是立白财务转型的一年，是机遇与挑战并存的一年。陈明说：“首先，成本降低肯定是一个永恒的主题。目前，我们已经牵头组织整个集团的方案制定，与营销、生产、采购等部门紧密结合，以主导材料采购价格的管理。其次，我们会借助外力，邀请顶尖咨询公司对集团财管理进行诊断咨询，提出有效的财务提升方案。最后，我们会继续完善整个集团的激励体系。”