陈基华的理论思路，建立在他多年工作实践的经验上。

“中国铝业股份有限公司刚成立的时候，我们有7个分公司，但生产的产品很单一，所以，我们决定采用集中方式来管理。这个方式定了后，作为CFO，就要将战略思路通过预算体系来体现。”

所谓“用预算体系体现集中管理”，指的是：

在生产环节，采用订单式生产。企业向生产环节提供原材料，定下生产目标，生产环节的管理者只需要关注生产成本和生产效率，而不必理会产品的售价、销路等问题。

在销售环节，采用提成式销售。产成品交到这个环节，定好基础价格，销售环节的管理者只需要关心销售数量和费用控制，在这个基础上，售价越高越好，而不必理会产品的成本。

作为CFO，通过对预算体系的管理，实现对生产和销售的控制。

“这时候你会发现，我们建立了以财务为核心的运营管理模式。预算体系建立起来之后，而绩效管理体系也随之产生。”

随着企业的不断发展，中国铝业从简单的分公司管理，变成了集团化管理。“以生产成本控制为中心”的管理模式，必然会转变为“以效益为中心”的管理模式，或者说，是“以回报为中心”的管理模式。此时，CFO的工作也随之发生变化。

“在第一阶段的后期，很多人都看到了规模生产可以产生更多的效益，大家都在争取投资，扩大生产，降低成本。这样的结果会造成生产单位不关注市场，进而与市场脱节。所以，我们必须让生产环节了解市场的反应，把资本占用和利润列入绩效考核标准，谁占用的资本多，谁给我的回报就应该更多。按照这样一个新的战略目标，就需要建立新的预算指标，在这样的指标下，CFO需要安排新的绩效管理体系来适应。两者相互影响，而方向一致。

资本市场价值管理是CFO的另一项重任

陈基华表示，与生产运营价值管理相对应，在企业外部，CFO应该做的事情，就是资本市场价值管理。这部分的工作内容，包括投资者关系管理，以及确保公司状况符合监管要求等。

“首先，CFO要搞好公共关系，包括如何正确、准确地向市场推介公司。投资者关系（Investor　Relationship,

IR）是双向的，要取得投资人的理解和支持，并不是简单地向他们推荐自己，把公司说得如何如何好，而是要通过与投资者的对话，了解市场的反应。CFO必须理解，投资者所提的问题代表了市场的声音，他之所以关心这些问题，因为他是公司的股东，或者希望成为公司的股东，他需要了解公司和CFO如何看待这些问题，这很重要。”

其次，CFO必须正确、准确、及时地将从市场获得的信息，反馈到公司管理层，并落实到自己的管理之中。

第三，CFO必须正确、准确地管理市场预期。“特别是上市公司，预期管理很重要。我不希望负面的消息，或者不正确、不准确的消息，影响到公司股东的预期，或者让市场发生误判。对于CFO来说，这个问题非常需要重视。”

在中国铝业工作期间，陈基华参与并策划了国有企业改制及海外上市工作，使公司成为“911”后亚太第一家从美国、香港资本市场融资的企业，融资额4.4亿美元；并根据公司的需求及资本市场的形势，适时筹划资本运作，于2004年1月成功地在香港市场实现增发，再融资4亿美元。在公司管理的过程中，通过构建符合海外上市要求的财务集中管理架构，推进公司一级法人管理体制的变革，使财务管理向公司的各领域拓展延伸。在财务集中管理过程中，建立公司统一融资体系、发挥资金规模效益，及资金监督体系、降低金融风险。

“在这个过程中，我深刻体会到了市场价值管理的重要性。举例说，每年公司都要做业绩发布及与投资者对话，在这个过程中投资者会针对年报提出问题。如果你不能正确认识这个问题，你可能把自己公司说得很好很好，这是不对的。CFO不要试图去说服对方，只需要向对方讲述公司的真实情况，包括面临的问题，哪些是你已经安排好的，哪些是已经考虑到的。管理层必须懂得投资者问你一个问题，未必是他不了解，他只是想知道你如何看待，准备怎么解决，这是CFO必须面对的。”

陈基华总结道：“CFO的核心工作，就是价值管理，这要结合两方面，一是内部运营的价值管理，二是资本市场价值管理。这就是CFO存在的意义。不能只抱怨说，这事情不归我管，那事情公司不让我管，你自己没有认识到自己的职责，没有完成自己的责任，那你就不是一个合格的CFO，只是一个普通财务管理者而已。你必须向自己提问：首先，我能不能做到；其次，如果没有做到，该怎么办，该往什么方向走。只有做到这些，才能称之为一个合格的、有价值的CFO。”