经营计划

通常人们认为，CFO是财务部门的负责人，经营的事情，自然有CEO或经营部门负责人来管。彭毅却认为，CFO必须在编制年度经营计划、实现年度经营目标方面发挥作用。

“CFO要根据年度经营计划来编制年度预算。年度经营计划取决于对经营形式、价值走势、宏观经济、企业竞争力水平等多方面综合的分析和判断。只有基于这样的分析和判断，预算才能与经营目标紧密结合。企业应先根据战略导向制定经营目标，再制定财务预算，然后制定每月资金计划需求，最后根据年度预算的实现情况进行绩效考核，最终实现企业目标管理、年度预算、绩效考核的三位一体。”

全面预算管理是彭毅的重要工作之一。

在中煤集团，财务预算是建立在年度经营计划基础上的，财务和业务实现一体化，产、运、销相统一，资金管理与投资相结合。在经营过程中，根据绩效分析产品的产量、质量、效益。财务部门要根据经营情况，分析哪个产品挣钱、哪个产品亏钱；在挣钱的产品中，哪个产品的生产效益还有更深的挖掘空间；在亏钱的产品中，哪些在弥补变动成本后还可以继续生产；哪些产品即使变动成本都弥补不了，生产越多亏损越多，必须减产或关门。这些都要通过一系列财务数据反馈到经营管理过程中。

“我们每个月10日左右都会写出全集团的经营与财务情况汇总快报；每季度中旬开一次经济运行分析会，对每个企业预算完成的情况进行分析，这个分析不仅包括同比和环比，还包括同类企业比较。通过这些分析，来指导二级企业进行经营管理，改进工作，保证目标的实现。”

在此基础上，每年的年末，中煤集团会根据预算执行情况来评价集团公司的经营成果和实现状况，并通过考核决定管理人员的薪酬。“年初制定目标，中间有监控和反馈，年底有考核，整个经营管理工作以绩效和财务管理为核心。”彭毅如是说。

风险管控

彭毅认为，CFO需要发挥的第四个重要作用，是风险控制和风险管理。

“CFO首先要参与经营管理，包括应收账款和成本的管理，促使企业实现经营目标；其次，要主抓企业财务管理，在企业财产安全、保值增值，特别是现金流管理方面发挥重要作用，控制企业财务风险和资产流失风险；第三是加强企业内控，特别是战略风险和财务风险，通过内控来提高企业经营效率，防止现金流枯竭和财务资金断链，防止违规违纪行为的发生，促进企业的长远发展。”

作为中煤集团的CFO，彭毅的职责范围不光包括财务，还有企业管理，两者的结合让他更容易实现对集团的风险管控。从并购投资到经营管理，彭毅都积极参与，同时，他还需要对二级企业提出经营目标，编制财务预算，并通过每个月的经营分析快报和每个季度的经济分析会，来传递压力和信息。

资金管理是风险管控的重要环节，而预算则是资金管理的重要手段。彭毅因此提出了“有预算不超支、无预算不开支、调整预算按程序审批”的规定，将集团资金集中在几个账户管理，根据财务预算制定月度资金执行计划，并向二级企业划拨。这样，不仅大大提高了资金的使用效率，而且减小了挪用资金的可能性。

协调沟通

协调沟通也是CFO的重要职责。“有董事会的企业，CFO要起到桥梁作用，对董事会关心的财务问题做出明确说明，以便董事会进行决策；同时，加强CFO与CEO的沟通，要全力支持CEO的工作，同时争取CEO对自己工作的支持与帮助，对CEO和其他副总经理提出建设性的意见和建议，共同做好管理层工作；集团企业的CFO还需要加强与二级企业的沟通，做好监督、控制与指导工作，提高企业经营目标实现能力。”彭毅说。

2010年1月，中煤集团召开2010年工作会议，会议提出了未来5年的发展规划，作为对这个规划的支撑，集团需要提供很大数额的投资。作为CFO，彭毅向董事会递交了对5年规划的财务数据分析，包括5年后中煤集团可能的资产负债表、现金流量表、扩展战略、所需投资的资金额度、融资方式分析等。“有人说，CFO一定要多说‘NO’，为什么？我完全可以说‘YES’，不要一味否定，而是要提出合理建议，支持董事会和管理层的战略目标。”

他认为，CFO不仅要专业过硬，而且要有卓越的协调沟通能力，要善于合作，成人之美，同时还要自尊自律。“CFO要甘当人梯，学会低调，少出风头，尽量去成就别人。你的工作就是为企业创造价值，工作成效要放在创造企业价值方面，而非个人感受和个人得失。如果你融入这个企业，去成就别人的工作，不知不觉就能得到大家的认可。如果工作还没做，就争谁权大谁权小，工作做完要争谁功大谁功小，有了责任互相推诿，就无法营造出一个和谐共事的良好氛围，甚至根本就没有办法工作。”