然而四川长虹在多个领域的潜心修炼，是否能让这个昔日的彩电霸主卷土重来？”答案交给时间吧。“叶洪林感叹道。

效率攻坚

随着赵勇将四川长虹的组织构架从”火车头“向”联合舰队“的改造，其自身的财务需求也发生了很大变化，管理的幅度难度也大大加强了。

在这一过程中，信息化扮演了一个至关重要的角色。

10年前，刚好是国内家电企业扎堆上ERP系统的高潮，而当时对外声称成功上了ERP系统的大型企业中长虹与联想是名头最大的。”我们把长虹的信息化分成三个阶段，2000年之前是财务电算化阶段，2000·2004年是信息化阶段，2004年到现在是一体化阶段。也许说来你不相信，到了2002年我们内部还在讨论是不是要把ERP下掉。因为ERP的实施牵扯到很多流程的再造，必然会触及一部分人的利益，而很多人把人的矛盾简单地理解为工具的问题。这个局面直到2003年之后才真正从痛苦期中走过来。“久病成良医的四川长虹甚至专门成立了一个帮助企业实施ERP的虹信软件公司，叶洪林也偶尔会被拉去做咨询，一听对方的症状，叶洪林马上就知道问题所在。后来叶洪林被调入美菱担任CFO之后，将其之前两年多未能完成上线的ERP,仅仅用了三个月就顺利完成上线使用。

“信息化带来的好处是比较明显的。你想我们在五六年前，整个集团的盘子差不多130多亿元，存货的规模就高达80亿元，全年的存货周转速度也就在2次的样子。我们2009年已经做到314.58亿元的销售，存货还是80亿元，全年的存货周转速度大体也是五六次，但是这两个看似相同的数字背后，整体的效率实际上却获得了大幅度的增长。”令叶洪林开心的是，四川长虹的虹信软件公司已经成为年收入4000万元的专业ERP咨询实施机构，其源于四川长虹的信息化经验已经成功帮助同属西部的部分大型企业上线ERP系统。

“如今四川长虹的集团化公司发展方向，提高了子公司的自主权和经营效率。”叶洪林认为这种战略规避了“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的风险，但如何把这个“大摊子”每个环节都管理好，避免每一个环节的失控，从而影响整个集团发展，这就需要财务体系的变革来配合这一发展战略。

“赵总对财务体系的要求是以财务管控为主线，以利润为核心。”叶洪林表示，目前四川长虹集团旗下有50多个子公司，如果没有信息化工具，实际上这些要求是做不到的。

目前，四川长虹已建立统一的财务共享服务中心，大大提高了结算效率。此外，得益于2004年财务亏损的爆发，使得四川长虹已经建立起完善的应收账款的催收制度，明确规定应收账款最长期限为四个月，即120天，一旦超期，则无条件转移到法律部门，进入法律程序。一般来说，一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一个月，经办人员就会被暂停工作进行专项催收，一般到了60天——也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。

“对于集团化的财资管理而言，讲究集权有道、授权有度。而长虹在应收账款管理上，采取分级授权的机制。10万元以下的信用是一线的财务来决定和保证，从一线财务负责人一直到集团董事会，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌。而得到两次红牌的总经理，则会被开除，从而长虹形成了应收账款管理层层分级的内部管控体系。”叶洪林对这一体系的有效性非常自信，“而对待我们海外市场的应收账款，现在全部由中国出口信用保险公司进行信用保险，而自2008年起，国内大概40%?50%的应收账款也在中国出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。”

找准角色

38岁的叶洪林从西南财经大学财政系毕业后就进入四川长虹，历任四川长虹电器股份有限公司财务部会计、副部长，合肥美菱股份有限公司副总裁等职。“一开始从基层做起，在车间做过工人，也在市场做过销售，最长的时间就是管理资金。”从资金管理入行的叶洪林觉得司库的经历对如今的CFO角色有着非常大的帮助。

2004年，“APEX事件”的38亿元欠款，将四川长虹打到历史低谷，股价也一路跌到了每股4元多，当时主管资金的叶洪林不得不远赴美国半年时间，专门做收账工作，其中艰辛可想而知。

一年后，四川长虹低调出手收购美菱。为了帮助美菱尽快走出顾雏军“格林柯尔系”的资金泥潭，资金管理经验丰富的叶洪林被委以“拯救大兵”美菱的重任。“两年的财务重整下来，让我彻底理解了财务与业务的关系。”叶洪林回想起来有颇多感慨。