等到2002年10月挂牌成立了北京现代之后，北汽集团原本寄望这一合资轿车品牌能打响整个集团的翻身仗。然而，在北京现代最初的管理框架中，总经理下设五个部门，管理部、发展规划部、生存、采购和销售。而韩方一直控制着关键的采购、销售和发展规划部三个重要部门，从而控制了整个北京现代的零部件配套体系和销售体系。这就意味着北汽不可能分得零部件配套利益，而只能赚取加工利润。

不仅如此，从核心技术品牌到零部件采购，再到销售网络，韩方一直牢牢把控，更重要的是财务部门管理层的设置也极为不平等，财务部只有韩方的一位部长，中方却没有人担任相关的职务。

由于对中国国情的熟悉程度不够，北京现代在最开始的几年里迟迟未能找到营销之匙。这也促使北汽集团不断施压，要求向北京现代派遣一名财务部副部长。马传骐自2004年从北京市经委财务处长转战至北汽以来，就一直与韩方交涉中方派遣财务部副部长一事，但一直没有任何进展。直到2008年，在意识到中国市场已经进入汽车产业高速发展阶段的韩方终于让步了，设立中方财务部代表。

“我现在想到都犯憷，我楞给谈成了。”马传骐摇头苦笑，“财务部长作为最关键的一环，韩国人一直不跟我谈，因为不改变现状对他们最有利，相比之下，中方的利益不断被榨取。在这个僵持不下的局面下，我逼着韩方谈判，派了10个律师跟了一年半。到最后，所有人都忍无可忍了，我还继续坚持。最后终于成功了。目前北京现代财务部有一正一副两个财务部长，但权利都一样。我们也获得了战略性的胜利。”

去年，北京现代以年产销57万辆、同比高达94%的增长率，远远高于市场“大盘”54%的增长率，创下了合资企业最大增幅。此时再看马传骐当初的艰苦谈判，便不得不佩服其精明的前瞻性眼光，而在加强监管之后，北京现代也终于开始成为大北汽架构下的“现金牛”。

驱动三：善于止损

2004年11月，戴姆勒·奔驰通过增资北京吉普，成为北汽与克莱斯勒的战略合作伙伴。北京吉普更名为北京奔驰，确定未来北京奔驰除了生产克莱斯勒产品外，还将引进奔驰进行国产。合同合资期限是30年。然而，就在合资四年后，克莱斯勒决定退出。

2008年，连续三年亏损的克莱斯勒拖累了合作伙伴戴姆勒·奔驰和北汽。北京奔驰也希望尽快改变现状，戴姆勒奔驰希望改变现状的心情尤为迫切。但由于合同还未到期，戴姆勒·奔驰与北汽集团应对克莱斯勒进行补偿，以及戴姆勒·奔驰对北汽集团进行补偿。

在克莱斯勒正式退出之前，各方都围绕补偿方案进行激烈的讨论。而拥有扎实的财务功底和高超的谈判技巧的马传骐毫无疑问成为索赔谈判的核心人物。

2008年7月，北汽集团正式成立以财务部和法律部为主的戴-克分拆索赔小组。以马传骐为首的中方谈判小组就戴姆勒·奔驰分拆造成的损失赔偿金额进行了艰苦的谈判。

“合资方的退出对北汽来说有一定影响。前期的资产设备投入与经营北汽都付出了巨大代价，但收益效果却不尽人意。为了和平拆分，我们一直与戴姆勒奔驰、克莱斯勒讨论赔偿协议。当时，一涉及到价格的谈判都是我去参与。那段时间很辛苦，每天5点起床，半夜12点才能回到酒店。”

戴姆勒集团最初将赔偿额限定在5亿欧元（按当时汇率折算为47亿元人民币），赔偿包括生产线建设费用以及北京奔驰中部分北汽员工的安置费用。

然而，以马传骐为代表的索赔小组在经过对北京奔驰资产、经营、人员等状况的整体评估后，据理力争，最终以67.27亿元的赔偿金额达成了一致。这是改革开放以来，中国企业首次获得如此巨额的赔偿金。

“这笔赔偿金对北京奔驰来说可谓雪中送炭，解决了奔驰的长期经营性亏损。克莱斯勒退出后，这笔赔偿金主要都用于设备购买和车间改造了。”在马传骐的眼中，当不能达成项目结果时，果断止损是非常重要的。

驱动四：优化体系

自2006年10月北汽集团提出集团化战略以来，以董事长徐和谊为领军人的北汽集团开始了一系列大刀阔斧的改革。2007年，收回北汽福田公司、北汽有限公司的控制权，控股六个优势零部件企业，成立北京海纳川汽车部件股份公司。经过深层次调整管理结构及产品结构，北汽形成了整车制造、零部件、服务贸易、自主研发和改革调整五大平台构成的产业链，呈现出乘用车、商用车、越野车、新能源车蓬勃发展的局面，为构建“大北汽”提供了强劲的发展动力。