2009年中央企业财务工作会议提出，在未来三年，中央企业要进行财务功能的转变，从会计核算向价值管理转变，需要做到的五点是：总会计师委派制、信息化、内部控制、资金集中管理和全面预算。张沛军表示中农发正在积极实施这五项内容。

2009年7月，中农发集团与浪潮签约，正式启动财务信息化建设。现在已经完成会计核算模块的建设，这使中农发在历史上第一次形成一套账，用一种会计语言说话，从而保证了会计信息的准确。下一步将继续推进“决策支持”、“资金集中管理”和“全面预算”模块建设。不过张沛军坦诚，虽然信息化的作用很大，但是也不能过分拔高，在企业这栋“房子”里信息化就好比是水泥，起到粘合剂的作用。

中农发还围绕会计基础管理、长期股权投资管理、境外资产管理以及投融资等方面大刀阔斧的进行财务专项整改。据悉，中农发专门成立了财务专项整改领导小组，由董事长刘身利和总经理郑清智亲自担任组长、副组长，对整改的思路、目标、措施等方面及时给予指导。

2009年3月以来，中农发一直探讨发行中期票据的可行性，经过研究后，决定发行五年期12亿元中期票据，并在2010年6月进行了首批发行。据介绍，募集所得资金将部分改变集团目前短贷长投的融资结构，很大程度上降低了集团的债务风险。除此之外，中农发目前正在积极与相关银行展开降低财务成本的沟通，集团下属企业也在积极的通过发行短期融资券和转贷等方式节省利息支出，2009年全集团财务费用（含汇兑损益）较2008年已经累计减少7800万元。

制度建设也是张沛军加入集团以来着重进行的一项重要工作。2009年，中农发集中修订了《企业国有产权转让实施办法》，以及针对政策性破产企业的《政策性破产资金使用和调拨管理办法》等三个办法及实施细则。这为规范破产企业的资金使用，产权转让及其他敏感问题提供了明确的制度依据。张沛军表示，2010年将是中农发财务旧制度修订和新制度出台的高峰，已经提上日程的包括《集团境外资产管理办法》、《集团统一会计核算办法》及《集团关联交易抵消办法》等。

现在的张沛军工作范围非常宽，包括信息化建设、风险管控、财务改造以及央企EVA考核，为此组建一支高效的财务团队显得颇为重要。“去年5月，我们举办了中农发首期财务培训班，对60多名财务负责人和业务骨干进行了为期一周的系统的封闭式培训，培训内容涉及内控、预算、信息化和税务筹划等方面。”张沛军谈到，今后将把财务培训常态化和制度化，每年举办两期，以期在三年时间里完成对集团近500名财务人员的轮训。

从外企到国企的顺利转型

2010年8月29日，由中组部、国资委牵头组织的第八次央企公开招聘正式启动。今年的公开招聘职位共有20个，为历年来规模最大的一次，其中包括中国海运（集团）、华润（集团）和中国建筑材料集团在内的三名总会计师一职虚席以待。

而在2008年底的央企公开招聘中，张沛军是15位高管中最为特别的一位，不仅因为他是“70后”，入围高管中最年轻的一位，更因为他此前纯外企的身份。正是因为如此，张沛军确信公开招聘的程序绝对是公开和透明的。

为什么离开外企？和很多外企的高管一样，张沛军在30多岁时就仿佛能看到职业的尽头，“这是一件非常可怕的事情，这就像一句广告语，道路的尽头不应该是终点而是超越。”不过尽管现在置身国企，张沛军现在还是和很多外企的朋友保持联系。

从外企到国企，在张沛军看来，文化的差异是次要的，最主要的不同是做事方式和工作内容的差异。首先，国企更讲究决策程序；其次，国企财务工作内容繁杂，既有会计核算等基础性的工作，也有像跨国并购这种高端的资本运作；第三，财务问题特殊，“例如我到这之后接手了一些涉及政策性破产的财务管理工作，这是之前从来没有碰到过的。”

对于上述挑战，张沛军轻松地表示过渡期的法宝是——谦虚和积极学习的态度。在他看来，无论在何种类型的企业，财务管理的原则都是相通的，如何将原来的财务积累恰如其分的应用到现在的企业才是关键。

张沛军是在一次去上海出差时看到国资委的招聘信息，当时并没有抱太大希望，“有一个条件是要求有10年工作经验，而我当时刚刚满10年。”张沛军认为自己很幸运，“毕竟加入央企相当于加入了国内经济发展的主旋律，而且现在央企已经具备和做好了引进外部人才的条件。”据悉，央企高管的全球招聘目前的确已经形成规模，招聘期间国资委还特意在纽约设立了分考场方便海外竞聘者。

成功登陆央企的张沛军喜欢用商鞅变法之前的“徙木为信”的故事来解读他对央企公开招聘的理解。“商鞅通过重金奖赏那个按布告要求搬走他随便在城门上竖起的那根长木头的普通人，目的就是为了昭告天下，自己言出必行。而我就是这个普通人，外面比我强的人很多，只不过我有幸靠着对体制的信心成为政府令出必信、法出必行的注脚。”