随着业务规模的不断扩大，福田汽车从去年开始实施票据管理。“票据管理是资金管理的一个重要内容。我们收款时不只收现金，也有支票。而公司内部，报销单、收据、借据；出库单、入库单等都需要统一管理。上系统后管理非常方便。事实上这也是资金管理系统的一个延伸。”

加速财务转型

今年1月4日，福田汽车在2011年中国经济年会上发布了“2020战略”，用10年时间把福田汽车打造成世界级汽车企业。整个战略分为两步走：第一步为2011?2015年的“十二五”时期，成为商用车的领导者，突破乘用车，成为国际知名车企；第二步为2016?2020年，成为世界级主流汽车企业，进入世界车企前10强。

根据这一战略规划，福田汽车到2015年出口将达到50万辆，占总销量的28%。为逐步实现这一规划，福田汽车将在印度、俄罗斯、巴西、墨西哥、印尼等新兴市场建立五大海外工厂。福田印度工厂将在2012年建成。与之相适应的战略、市场、业务、管理和人才也会加大投资。

显然，上述的战略转型必然会牵动整个福田汽车财务管理架构和重点进行相应转型。

杨巩社表示，首先国内财务管理理念相对落后，大部分处于基础核算阶段。与业务结合不紧密，财务分析和提供决策支持的功能较弱。进入国际市场后，财务管理将会分层分级，主要分为业务财务、战略财务和财务共享服务三部分。

“业务财务将根据业务逻辑，设计合理高效的财务管理流程和方法。研发前对新产品的市场潜力进行论证，采购根据市场价格的波动而调整成本和销售价格，生产环节继续对原材料进行精细控制，使废品率无限接近零。营销环节，对产品的定价和盈利合理规定。特别是关注公司市场份额的贡献区域、客户，并按二八原则将客户贡献的利润排序，再分析客户能否产生更多的利润。而战略财务更多涉及资金管理和国际资本运作。不同国家的政策和产业情况差异很大，如何把投出去的钱收回来，还能赚取一部分利润，这对大多数走出去的企业来说都是一个难题。”

思维缜密的杨巩社更多地关注这其中的挑战，“在海外公司选址、渠道的选择、管理结构的搭建、业务内容的重点，都需要慎重考虑，政策和竞争对手的分析更不可少，管理模式也需要调整，否则风险就无法控制。而财务方面，国际税收、外汇管理将会成为重点，国际人才的需求也会增强。”

此外，在国内还处于发展初期的财务共享中心也将成为杨巩社的下一个关注重点。杨巩社表示，“已经实现了全球化运营的中兴通讯布局了四个财务共享中心，成都、西安、青岛和印度班加罗尔，原本类似成本费用、员工报销、资金结算、档案管理和财务报告，随着业务规模的激增，处理起来难度也在增加，而采用会计工厂的运营模式，可以满足各业务单位对各种基础数据的需求，有助于提高管理效率。”

从福田汽车创立的第一天开始，杨巩社就一直坚守在财务岗位上。在他看来，做好CFO无外乎三点，一是了解行业，行业政策、行业竞争对手、自身情况都应了熟于心；二是坚持财务业务一体化，掌握价值链、产品线、市场的反应；三是做财务要面向未来，有战略意识。