2011年3月16日，东北制药发布了2010年年报。年报显示，东北制药去年实现营业收入48.28亿元，净利润为5344.4万元。尽管受累于VC价格下滑，营收同比下降5.23%，净利润同比大降88.78%，但相比2005年营收18.33亿元、净利润只有区区1335万元的惨淡业绩，早已不可同日而语。

“按照做大制剂、做精原料、做强医药商业的战略，继续发力制剂和原料药市场。我们的目标是到‘十二五’末期，营业收入再翻一番，盈利能力得到显著增强。”东药集团主管财务的副总经理张正伟在坐落于沈阳经济技术开发区的东药集团新厂区内接受《首席财务官》杂志专访时信心十足地表示。

定位调整

成立于1990年的东药集团，是中国医药化工产品的重要生产基地之一。其旗下最著名的东北制药总厂创建于1946年，是计划经济时期国家重要的化学原料药生产基地。因此东药集团一直是东北老国企的标志性企业。

2003年10月，国内开始实施东北地区等老工业基地振兴战略，东北三省经济增速开始加快，逐步缩小了与全国的发展差距。2008年东北三省地区生产总值占全国的比重升至8.62%，比2007年高出0.14个百分点，这也是进入新世纪后东北三省地区生产总值占全国的比重首次止跌回升。

2005年3月，东药集团新任管理团队提出了做大制剂、做精原料、打造百亿集团的发展战略，开始对整个产品结构、营销体系进行大幅度调整，将制剂业务作为首要发展对象，并着手向营销型企业转型。同时开始启动始于财务体系的信息化建设。

其背后的原因是多方面的。多年来东药集团的主要产品仍以原料药为主，其价格的涨跌极大地左右着东药集团的盈利能力。基于此东药集团进行了以制剂搬迁为契机进行整体异地搬迁改造、深度管理升级、流程再造。一期工程2007年4月破土动工，已于2009年10月建成投产，目前已成为全国最大的单体制剂生产基地。年生产能力超过100亿支/瓶/丸/粒/片。二期改造工程拟打造国内先进的原料药及医药中间体生产基地。随着产品线和生产实力的完善，东药集团也渐渐完成了从生产主导到营销主导的战略转型。东药集团的战略转型在2007年已取得了巨大的经济效益，据悉当年收入一超往年，实现了25%的增长。

张正伟表示，此次全面搬迁是一次前所未有的历史机遇。从市场竞争的角度而言，质量好成本低的产品更受欢迎。传统的原料药由于价格波动性大，对东药的收入及盈利影响较大。相比之下，制剂的发展比较平稳，新的制剂生产基地为做大制剂打下了坚实的基础。“尽管在搬迁过程中，对土地、房产及部分固定资产造成了一定损失，但引进了高技术含量的生产线和设备，实现了产业升级。

通过一系列的定位调整和新战略的实施，东药集团的规模和效益逐步进入国内医药行业前列，2010年集团收入规模已突破百亿元大关，呈现三年翻一番的跨越式发展态势。

信息化的突破口

”如果没有强有力的内部管理基础，那么大规模的扩张必然是低质量和不可持续的。“在张正伟看来，对于东药集团这样的老国企的管理再造，信息化是非常好的突破口。

事实上，东药集团很早就开始了信息化建设，甚至早在1992年就曾花费几百万元购买IBM的高端软硬件设备。然而这些东鳞西爪式的动作很难使信息化真正渗透到管理和业务流程中去。

”东药集团真正意义上的信息化建设是2004年开始以财务起家的，随后五年陆续做了仓储、物流、生产成本、全面预算和内控五个系统。我们用了五年时间将ERP的基本体系像拼图一样搭建起来，每年上一个板块，这与那些其他一步到位的企业不太一样。原因在于，作为老的制药国企，管理流程上有很多历史上的沉淀，如果一次从ERP的角度全盘推翻的话，难度较大。“因此，依托企业实际情况扎实推进是东药信息化成功转型的关键。

作为东药信息化的核心供应商，参与其中的金蝶集团助理总裁兼风控事业部总经理赵亮对于东药集团这五年的信息化成果给予了很高评价，”东药集团信息化的一期工程，从数据的采集、费用分配、成本计算，到结转式的成本还原，每一步都走得非常扎实，首先在制造环节把成本管理的信息化做深做实。第二步才是成本应用和管理的提升。“

通过第一阶段的信息化建设，财务、物流、成本等业务线处理平台全部搭建起来，东药集团各价值链主要环节实现信息充分共享，工作效率大幅提高，业绩连续三年以20%的速度增长。