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CFO论坛:会计在企业中的角色转变

来源:金融界网站   发布时间:2013-06-28  作者:待查   编辑:还津蕴

阅读:1312  打印   RSS 字号:||
赢在未来—CFO的战略观与领导力”分论坛文字实录。

原标题:“赢在未来—CFO的战略观与领导力”分论坛文字实录

由中国人民大学商学院发起主办的“2013(第二届)中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责,真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

在《赢在未来—CFO的战略观与领导力》分论坛上中粮信托有限公司财务总监、总经理助理陈众、北京京港地铁有限公司副总经理、财务总监李红薇、巨力集团副总裁兼CFO徐向荣共同分享了会计在企业中的角色转变。

以下是文字实录:

主持人:根据我们议题的设计,我们专题的讨论围绕三个方面的问题展开,第一个问题也是刚才各位嘉宾讨论比较多的,就是我们的CFO如何从经济价值的计量者转化为经济价值的引领者,我想在座三位实务界的嘉宾应该有非常丰富的实践经验和体会,我们就先请各位嘉宾围绕这个话题谈一下自己的体会。

徐向荣:大家好!可能下面有很多同学,大家都很熟悉,其实这个题目本身对于我们学财务管理是一个很长时间的话题了,我们怎么从一个制造报表的人变成一个能够创造价值的人。我自己这么多年的一个体会来说,我觉得传统意义上我们的财务人员有点像是在企业的汽车里面坐在后备箱里面的一个团队,后备箱里的团队有点像行李,行李不带是不行的,报表不做是不行的,内外部的关系不融洽是不行的,他能做什么,能在战略上给前面这辆车贡献什么,是很有限的,而且是经常被动的完成历史数据的手机。再进一步,我觉得我们的财务部门可以变成坐在后排坐的,而这样的财务部门可以看看窗外的风景了,宏观环境发生什么变化,也有更多了解。但是这辆车走样的路,不能决定,更多的是服从。再进一步,我想我们的财务人员和财务团队来说可以进一步把自己的位置向前靠,很多人开车,我觉得可以放在副驾驶的位置上。如果你坐在副驾驶的位置,前面是否有风险,对于司机走的这个方向你有一定的发言权了,这个时候你的贡献度和你的领导能力,你在财务领能够创造的能力也会提高。但是我们这个时候我们很多财务经理和财务总监在坐在这个位置上的时候经常会发现,现在老板司机去哪了,我也说了有风险,但是他还坚持去,我还得跟着他去。如果我们从四千米跳下来或者来个蹦极,自己觉得很危险,但是司机说要去,这个副驾驶还会跟着去,而且还会给这辆车买上保险,可能还要联络医生准备要救援,这是一个风险预警。再进一步,我们可以做的还有一个更好玩的位置,就是我们可以坐到领航员的位置上去,我们收集内部外部的信息,综合来分析评估,如果驾驶员想要去到世界各个角落,甚至他要去爬喜马拉雅山,怎么办?我们和他一起去规划什么样的路径更合理,哪一条路径更清晰,创造的价值更好,更容易实现,有哪些风险共同防范,成为他的一个战略合作伙伴。我们讲财务管理,讲了很多具体细节的东西,如果我们只是从后备箱里来看,永远看不到前方,如果我们从领航员的角度来协助我们的团队和我们这个组织能够更好的去向更远的战略目标的话,我相信这个价值的创造一定是非凡的,而且我相信我们的财务管理领域的同事们,同仁们,所有的开拓者和执行者有这样的潜力和能力,把自己送到驾驶座的前排去。谢谢!

陈众:我觉得CFO作为价值创造者,我有一点感触,刚才李总说了一个不越位的问题,你明明是担任一个管理的末尾,但是一旦出问题,出风险,可能就是一个很靠前的位置。现在我们也在讨论一个话题,最近我们也在探讨财务人员的定位问题,CFO一般是排位在第二、第三,一般是董事长、总裁,完了就是CFO,但是在中国目前并不是这样。刚才说关于价值创造,我们有句话叫有位必须要有为,这是一个前提。财务总监除了要完成他本职工作,很繁琐的,老外可以为这个工作付很多薪水,不停的记账,机械的工作之外,现在我觉得我们财务或者财务总监应该提供我们的产品,因为我们是一个服务支持部门,应该提供财务的服务,用于支持业务。现在有很多模型,虽然提供产品,我们有这个能力,要和最新的知识结合起来,好比现在,现在学位的培养,我们在人民大学学到很多不同以往的东西。包括现在有些统计模型,我们可以把它用在实际工作中,给到管理层,用于支持决策,这是我的观点。

李红薇:随着整个时代的发展,走到今天了,大家会看到我已经不叫会计了,我叫财务,实际上会计和财务它就有两个本质的区别,过去我们讲,我们是会计,自然而然就是要承载记录企业经济活动,以及对企业经济事项的监督层面。到了财务这个层面,实际上他的职责和他的任务已经从本质上发生了一个翻天覆地的变化。我们说财务他实际上是关注企业生命周期他真正运作过程当中的筹资以及投资还有资金运作,狭义上它的概念实际上是一个投融资的概念。在这个层面上来讲,我们现在做财务的时候就要关注企业的发展,关注企业在运行过程当中它的价值创造。在价值创造过程当中,实际上就是企业的生存,目前来讲,在新的形势下,我们知道全球它都是在信息革命的推动,由于信息的快速传播,使整个经济领域当中每一个行业在竞争过程当中,它的竞争力,它的持续性在逐渐的缩短。我们说任何企业它的产品或者它的服务生命周期都远远低于我们过往,应该说这是由于信息时代它导致这种竞争,导致了我们波动性剧烈的振荡。

在这种情况下,作为财务总监来讲,他就应该适应整个时代的发展,首先来讲,第一个他要关注整个企业核心竞争力的创造。核心竞争力的创造,我觉得一方面就是对我们现在的财务总监的要求不再仅仅是会计知识,刚才前几个老师都讲了,要有很宽泛的知识点。比如我们前两天遇到的银行拆借市场这个问题,实际上这些应该说在很久以前它的这种表象的东西都已经出来了。我们在整个运作过程当中应该关注环境的变化,这个环境有大环境,有小环境,有行业内部环境,包括企业自身能力的环境等等这些方面。再有一个就是价值链的创造,我们在实行管控过程当中,刚才很多老师都提到了,真正的精细化的管理,要在整个价值链的创造过程当中提升企业的竞争力。因此我觉得真正在整个运作过程当中,财务总监更准确的讲财务人员已经不再是会计,他要真正按照整个企业发展它的生存的要求,去关注企业它的产品和服务,能够最终满足市场的需求,并在整个市场需求不断变化的过程当中,使企业能够真正拥有创造他核心价值的能力,使企业能够可持续的发展。我就说这么多,谢谢大家。

主持人:我们下一个议题,就是我们刚才都讲到CFO的作用就是价值创造,在这方面我们在以下三个方面可以发挥更加积极的作用,第一是怎么样支撑起战略决策,第二怎么促进企业的业绩增长,第三就是刚才李总提到的,怎么样进行有效的前瞻性资本运营,希望三位嘉宾可以结合自己平常工作当中一些具体的案例,可以围绕这三个话题,可以做一些更加细化的讨论。

李红薇:我来自北京京港地铁,刚才叶老师说按照企业的情况跟大家一起来分享,作为财务总监如何去支持企业战略决策,我们的做法实际上就是利用我们在财务的这种优势,大量数据的收集、整理、分析、对比,真正在第一时间看到企业在发展过程当中跟我们企业发展战略目标过程当中,它有哪些偏差。我们在企业发展过程当中会设立一整套的企业关键性指标,这些关键性指标在设立的过程当中,实际是跟我们企业发展战略密不可分的。比如我一天承载一百万客户的话,我的发车间隔是多少,如果今天我的发车间隔大了,说明什么,说明今天整个乘客就很多。最早时候的战略预测,按照我们六年前的设计,今天应该是日客流量是60万,但是我说出这个数大家可能会很惊讶,我们四号线日客流量达到最高峰值148万,日均是120万,这是我们做测算30年以后的客流,这说明什么问题?说明整个城市人口在增加。大家选择安全出行的人员也在增加,面对整个这些数据,我们应该真正地在成本核算,在整个战略布局上,我们要给予一个推进。

针对这些层面,我们应该说财务部也好,我们公司的财务总监负责全公司的信息化建设,我们利用全公司各个方面的数据,比如说我们人大站、动物园站、宣武门站、这都是大客流,我们投入大量的人力资源服务,针对小站,我们把人员降下来,同时对人工成本进行精细化的划分,使企业不增加成本,同时创造良好的服务。

在早高峰的时候我们的客流是由南向北,当你觉得我挤不上这些车的时候,我们就会有一趟空车放过来,这样能够保证大家的运行,在这种情况下,应该说整体上提升了我们京港地铁在北京市运营的核心竞争力。

我们经过这几年的运营,超水平的完成了北京市政府交给我们的任务。我们是发车间隔最密的运营线,大家知道地铁是不允许超车的,在50公里向下,早发车间隔45秒,非常密的节奏,保证大家出行的舒适与安全。同时企业要发现要可持续的前行,还要控制成本,我们当时在跟政府谈整个投资项目的时候,这是一个非常有意思的而且是一个很创新的项目。

这是我们国家头一次企业和政府坐下来谈判,政府购买公共服务的形式。政府没有今天这么大的客流量的情况下,跟我谈了协议,在整个运营过程当中,出现了今天高客流的过程,在这种承诺下,我们必须要保证我们企业运行不仅要有收入,同时还要使企业可持续发展。因此我们就加强整体全员的管理,我们使全部的财务人员全部到一线去,深入到基层,真正地去感受一线各个工作岗位当中哪些地方是我们需要进行成本控制的点,哪些地方是我们需要资金支持的地方,哪些地方是我们在整个运行过程当中和公司发展战略尤其是未来的发展战略密不可分需要提前投入的地方。全方位的支持一线的服务,所以在我们企业里面,财务人员他是一个最好的后勤战士,而且这个后勤战士他的定位,首先他没有鲜花和掌声,同时他是企业发展的动力。任何一辆车发行的过程中你看不到牵引和制动,我们要做企业的牵引和制动,让企业发展过程当中能够可持续,能够永远去为市民服务。谢谢大家!

陈众:我在中粮信托不仅作为财务总监,我也负责战略还有信息化,中粮集团是一个很讲究战略的集团,从2005年开始战略放在一个很重要的地位,作为一个子公司,中粮信托在战略制定过程当中,财务人员从战略这么几个步骤上,他起到了可以让我们大家参考的一些作用。首先说战略分析,大家知道有宏观分析,有运营分析,在这个过程当中,运营分析CFO的作用特别重要,因为这是一个资源匹配度的问题。好比你的资金或者你的资本是不是能支持你五年或者三年的战略发展,作为CFO来说他一定要发表意见,作出切实的规划来。

第二个方面是关于战略制定,战略制定过程当中其中有一个方面,不论你是用战略地图或者别的什么工具做战略制定这个过程当中,你必须得有一个战略目标。作为一般企业的战略目标,一般有定性定量两个维度,先说定量,一般企业战略目标应该这样表述,我这个企业要在多少年之内成为行业领先的什么什么公司,五年之后上市,达到销售收入多少多少,是一个定量的什么东西,在这个过程当中,财务总监一定要有一个缜密的分析,表述出你五年之后或者三年之后的财务逻辑和流程。

下面是战略执行,我们知道不管是三年滚动战略还是五年滚动战略,你的战略要体现出全年的全面预算,这是一个全员参与的,财务在里面起到不可或缺的作用,每年战略完了之后,我们中粮集团需要把每年的预算落实在每个月份的管理报告里面,通过分析每个月的管理报告的偏差,然后来分析你当年每个月对预算的一个完成度,实际预算也是每年战略的完成度,这是一个匹配的过程。

最后一个方面,战略反思,一般每年我们会进行一个战略反思,除了其他定性相关的东西之外,更多的是财务数据的一个分析。这么四个过程下来之后,一般来说,企业的预算,战略,乃至每个月的管理报告,就形成了一个闭环系统,然后它可以有效的支撑我们战略的完成。但是在我做了这么多年战略之后,我就一个切身的体会,战略很难落地,我们现在也面临这个问题。很多单位战略制定完了以后很可能束之高阁,并不能指导你日常的经营。在这个过程中我们想了一个办法,叫标杆管理,标杆有这么几个维护,历史标杆,预算的标杆,剩下两个标杆是行业标杆还有法人标杆,行业标杆根据你行业的数据做一个整体的分析。我们觉得比较重要的是法人标杆,财务凸显出来他分析数据的功能,有时候可以借用IT的方法,就我们信托行业来说的话,大概现在全国有60几家营业的信托公司,中粮信托尽管成立时间比较晚,但是我们依然定位是要做行业领先的信托公司。比如我一个主要战略目标是要把我的LE达成,在行业的中位数,我们就把上一年所有的信托公司的数据把LE拆开来分,把各家信托公司他的主要指标里面和我这个目标达成相关还有显著的指标比较,往上数十家或者二十家,最终由管理部门来决策,到底学哪一家标杆公司,这样分析起来更切实一些。

徐向荣:刚才两位都说的很全面了,很具体也很细节,我觉得从我个人的角度来说,财务人员支持战略规划落地,我觉得在这里面如果能给两位提供一点补充,我觉得有几个地方,第一个地方就是我们财务是掌握全局的,而其他企业内部的职能部门或者业务单位他们是掌握局部,我们具有独特的战略优势。像两位负责信息化,负责统计,更具有全局意识和管控的感觉。

第二我们掌握一个可变化的信息系统,这个可变化的信息系统,包括我们可以做一个完整匹配我们外部披露的一个信息系统,同时我们可以有一个管理团队的信息系统,同时我们可以有一个内部运营的信息系统。这几个系统在落实我们情报工作的时候,都会给我们战略支持起到极大的作用。

第三我觉得很关键的一条,就是我们掌握了大量的信息,同时具有全图,我们将会是这个企业里面通过细节收集信息,判断内部运营是否良好的一个非常独特的视角。好象我们不停用我们内部报表也好,外部报表也好,给我们企业照X光片,可能我们企业想跑奥运会冠军,营业师很重要,我们就了这个X光片以后,又有了信息系统,第四点非常重要的一点,我们掌握建模的落地。刚才徐老师讲弱周期下的财务管理,如果大企业集团在做战略落地和规划的时候能够把这个建模建得更加符合实际,更合理,在选择加入这个模型,影响这个模型关键的假设前提的时候,能够更充分,更有效,更经得起推敲。我们五年的战略也好,三年的规划也好,就更能够落地,只有落地了,我们所有预算的管控,经营的分析,资源的匹配,才能匹配到位,资源匹配才能创造我们想要的目标价值。我觉得在这里头财务系统责无旁贷的起着一个作用,就像一个参谋总部一样,这个企业要冲出去了,里面大风大浪,怎么样能够在这个大风大浪里面平平稳稳朝向我们想要的那个方向和愿景去前进,财务在这里面担负着非常重要的一个支持的作用。而这个作用很多情况下是其他业务部门无法支持和提供的。这也是为什么很多总会或者财务CFO转去监管战略规划部门,包括刚才李总他也是副总会计师兼管战略发展部门这样一个过程。我们财务部门能看到外部环境对模型产生的影响,在这个过程中如何发挥我们科学的系统的充满了支持能力这样一个价值角色,这对我们所有CFO来说是一个很大的挑战。之所以战略落地不了,财务需要提高在我们这个企业里面的领导力,有可能我们真的像国企一样,末尾排名,名单最后一个,画句号前面的一个名字,但是尽管是这样一个位置,如果我们能够突破这个位置给我们一个框架的时候,我们真正把我们身份放到第二或者第三这样一个角色定位上去,我们才能实现突破。只有实现了这种突破,我们才有资格,有能力说我可以支持战略落地,可以支持价值创造,可以成为企业的战略合作伙伴,这是我个人的一点观点,分享给大家。谢谢!

主持人:下面请徐教授做一个点评。

徐经长:谢谢三位很细致的一个分享,我简单做三点总结。第一点,刚才三位CFO交流,我想把他们三个做一个简单的总结,徐总讲了一个有位,这个位置是从后备箱到副驾驶到领航员,陈总说要有为,要有能力,沟通的能力,领导的能力,财务决策的能力,李总是有果,有位有为以后还要有有果,这是我的第一点感受。

第二点,我想在现代这样一个企业里面做财务总监也好,CFO也好,很重要的两点,一点就是自己还是要有专业思想,我们在大学教育当中所能够传授的东西还是非常有限的,现在整个大学教育都转向能力的培养。过去我们可能就是一个知识的灌输,现在注重实践的培养,不管什么能力的培养,最终的一个目标,就是你出去以后要有自己的思想,要有自己独特的东西。比如刚才几位提到的财务的支持,财务的创新,财务的融合,其实都是要有观点,要有自己的看法。我想我们具备了这样一个能力,这个社会就一定会有你的位置,不管你在实际单位还是在从事教学,这个道理应该是通的。

第二点就是在企业还是要很好的融入到企业当中去,也是我今天第一个问题所讲的,刚才三位交流当中我体会非常深,一定要融合到企业里面去。现在有些财务人员所出的问题,可能融合比较困难,我经常用两句话形容很当会计人员的处境,站得住的顶不住,顶得住的站不住,我们既要站得住,也要顶得住。

第三点感受也是李总说的财务和会计的关系,我简单做一点补充,今天在一个单位叫什么不重要了,我们过去讨论大会计大财务,我今天的主题叫会计理念,叫什么都不重要了。其实实务界就是一个大财务的概念,我们叫会计主管,到大学叫会计学,我们会计系会计专业都在财务的前面,不管叫什么,一定要有这么几类人才,会计、记账、编表、分析,然后要有管理会计的人才,美国管理会计师协会,刚才我们也在讨论,你看管理会计,没有实证数据,但是实务界非常需要,我们呼唤这样的东西。

要有税务筹划方面的人才,这几类人才可能是我们必须的,你挂什么牌子不重要,这个功能都是我们大会计这块或者大财务这块必须要发挥的一个功能,这是我从三位交流当中所得到的几点启示。

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