策划：百个CFO论十财务话题——100个CFO的八年之全面预算篇

李星辰：精进全面预算能力

[职业动态]在浦华环保有限公司担任财务总监超过七年，追求与公司共同成长。

[公司动态]浦华环保有限公司像很多托生于高校的科技企业一样，年轻、技术力量强、充满斗志。浦华环保的企业发展速度非常迅速，现在已经形成了以紫光环保有限公司、紫光水业有限公司、北京浦华紫光咨询有限公司为核心的下属近20家各类参控股公司，其中浦华水务参控股污水（给水）厂处理总能力近每天200万吨，项目遍布全国。

[CFO看点]为了保证公司的发展势头，不要让管理成为企业快速扩张的瓶颈，我认为集团公司财务控制要多方入手，尤其是在对收购污水处理厂的评估方面，其中资金的预算是把控整个项目成败的关键。预算的重要性在我们做项目评估时非常重要，在对污水处理场进行考察和评估过程中最大风险来源于信息的不对称，一般来说我们的尽职调查做得尽可能详细，财务方面主要包括公司架构、产权关系，债权债务，盈利能力和各项财务指标的变化等。在做预算的时候更重要的是要对市场做出准确的预测，正是由于我们对行业的市场有着比较强的把控能力，所以我们始终能够通过横向收购进行扩张。

祖林海：预算管理“三步走”

[职业动态]作为上市后加入的CFO，祖林海的主要关注点在于管理能力的优化，现任史丹利财务总监。

[公司动态]史丹利是一家集高塔复合肥、硝基复合肥、控释肥等新型复合肥研发、生产和销售的国家重点高新技术企业，成立于1995年，总部位于山东省临沭县，年产能力达220万吨，是全国最大的高塔复合肥生产基地。2011年6月10日在深交所挂牌上市。

[CFO看点]预算管理是祖林海加入史丹利后主抓的第一件事情。史丹利的预算从2011年9月正式启动，经过两年的努力，目前已经形成了从周预算到月预算再到年预算的全面预算管理状态。

在祖林海看来预算的本质并不在于多么准确，而在于有规划和有意识、有计划的做事情。

在第一年实行的时候，各部门的管理并没有太大的改变，有时实际情况距离目标的出入高达50%之多，这也使得公司内部质疑预算管理意义的声音不断。就连领导也有些质疑预算的意义。对此祖林海的回答是，做一件事情提前五天就开始计划和提前一分钟才开始计划是两种方式截然不同。经过第一年的梳理之后，第二年的效果就完全展现出来，“再加上与KPI的绑定，现在执行的效果已经几乎达成了预期目标。”

有足够耐心的祖林海为预算管理做了三年规划。第一年实现制度和点的建设，在各部门建立起预算的观念；第二年落实到执行层面；第三年当公司全员都建立起事前分析的能力和习惯之后，放开预算，使之成为日常工作的一部分。祖林海强调，接下来史丹利的预算管理即将进入规划的第三年。

罗中孝：预算“三表”

[职业动态]此前担任海尔集团中国区CFO，军旅背景，精明干练，现任五星控股CFO。

[公司动态]已转型成为“资本玩家”的五星控股涉足现代服务业连锁、供应链管理、房地产、金融、投资等五大业务领域，重点投资“现代服务业连锁”领域，旗下连锁品牌有“汇通达”、“孩子王”、“好享家”等，现拥有跨行业子公司10余家。

[CFO看点]我自创了全面预算中的“三表”方式来完成对企业整体财务体系的把控。所谓“三表”即第一张表是损益表，告诉经营者战略要求第一目标是什么，在市场上对客户的要求以及经营者对他正确的行为要求是什么，员工你去做这个正向的行为产生的就是他的益，反向产生的就是他的损。第二张表是日清表，它是帮助我们的员工观察和实现更好的绩效，它的功能是时时显示每个责任单体实际和目标的差距，这些主人时时整合资源关闭差距。第三张表是薪酬表，它告诉员工你采取不同的行为，这个行为达到什么程度对你意味着什么，这对他追求个人价值是完全相匹配的。这三张表环环相扣，可以有效实现企业的整体把控，达到事前算赢目标、事中调赢过程和事后多赢结果之目的。

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