常变常新，恰恰是3M中国的快速成长才让胡奋不断遇到新问题。

刚刚加入3M的时候，3M中国还是一个年销售额只有2000万美元的企业，2005年3M中国年销售额已经超过9亿美元，占到3M全球销售总额近5%。胡奋的目标是使3M中国在2010年成为销售额20亿美元的公司，他形容这一目标的实现是“眼睛一眨就到了”。“如果我们连预测五年的能力都没有就太差了。”他对公司前景充满信心。

如果说胡奋刚刚加入3M的时候，还是去熟悉外资的成型做法的话，那么13年后的今天，3M的中国管理团队与许多跨国公司的同行一样已经进入了全球化的整合期。中国不再是一个狭小的海外市场，它已经成为3M最重要和最具潜力的海外市场之一。一句话，高速发展的中国代表了3M这样的大型跨国企业的未来。

快速发展和销售额的增加对于中国的管理团队而言，既意味着业务的提升，也意味着越来越多来自总部的关注。面对这样的关注，许多本土的经理人并不适应，有的觉得总部干涉了自己的自由，有的则抱怨总部缺乏对中国市场的了解，沟通不顺畅。

“这是一个现实的问题，中国变得越来越重要，成为跨国公司全球战略的一部分，”胡奋分析说，“以前没有，十年以前，如果一家跨国公司在中国业务占全球业务的1%已经很了不起了。”

转换心态、从全球化的语境和公司全球战略的角度去看问题是本土经理人亟需做到的。“许多人把这个问题政治化了，提到和总部沟通困难就想当然地认为是内部争斗，其实并不是那么回事。”胡奋对来自总部的注视看得很清楚。他认为管理者需要大气些，任何事情不要计较一时的利益纠葛，更不应牵扯进与长远目标不匹配的东西。

在胡奋的眼里，全球化的趋势是很自然的，总部对中国市场的关注“是因为总部想多了解你，想来帮你，因为它觉得你越来越重要了。”

与总部沟通中产生矛盾也很自然。“两个人不见面，你讲你的我讲我的，大家处在不同的环境，想东西的角度和方式都不同，认知上产生偏差很正常，不见得是谁不对。”胡奋认为不必太过计较。但是，他认为无论是从对中国的了解还是战略决策选择而言，很难说一定都是本土管理者的观点正确，因为尽管中国发展得要比其他市场快速得多，但是发展的路径并没有太多差异。业务到了一定阶段，都可能遇到类似的问题，比如说技术力量是否跟得上、本土产品是否对路等。解决这些问题，总公司在全球各个市场的经验其实很有帮助，在这里就不能单单强调中国的特质。

胡奋和3M中国的管理团队与总部的关系是非常密切的。“我很清楚3M的全球CFO在想些什么，他写一个条子我就能猜出来他肚子里在想什么。他一定也知道我在想什么，关注在哪里。”胡把这种相互了解归结于3M中国螺旋型的发展、与总部长期形成的融洽关系，以及在管理架构上从没有突然的变化。

对于总部的关注，3M中国非常配合和支持。他们非常希望被包括进全球系统里，用胡的话说就是，“中国越来越大了，不能落在后面。”

“我们很积极也很自信，我们希望把中国作为试点，推广全球的系统。”胡奋说，因为中国情况复杂，发展迅速，符合3M五年十年之后的(发展)模式。例如，3M新的物流订单系统就决定在中国市场进行试点。

从全球化战略出发，胡奋对于跨国公司在中国市场的前途也同样有一番思考。胡认为3M与大多数跨国公司一样，目前在中国的首要目标仍然是服务本土市场。他认为中国市场仍处在拓展期，当技术到一定水平，需求量到一定程度的时候，特殊的本土需求一定会出现，3M也会推出中国市场特有的产品。此外，如果生产规模扩大，成本大幅降低，他认为中国生产的产品也可能支持亚洲其他市场。

但是，胡奋并不认同那种盲目投资中国论。“如果只是因为中国成本便宜，但是在中国并没有需求，是不是还应该在中国制造呢?你会成功吗?”他的答案是否定的，因为距离客户太远了，距离需求太远了。

“说到底，对于跨国公司而言，不管如何全球化，本土的观念不能改变。”在胡的眼里，与管理上拥抱全球化不同，他坚持本土市场开发要以需求为导向。“最终谁付钱给你，谁就是你的客人，而他一定是在你的隔壁。”胡奋说自己希望成为一个商人学者兼顾的角色，他已经是了。