幕后的影响力

关于CFO所应拥有的幕后影响力，3M中国董事财务总监胡奋常讲这样一个有关送礼的故事。

按照3M的财务规定，不能向政府官员送礼。这一规定在中国执行起来很困难，因为许多生意人都有政府的背景。3M中国在东北的一名销售人员就遇到了这样一个难题，他的一名有政府背景的客户因为女儿结婚，给他送来了请帖。在东北收到喜酒的请帖是一定要去的，而去没有不送礼的道理。

进退两难，这名销售就问胡奋：“我自己出钱买礼物送别人可以不可以？我不报销。”

“我听了之后很感动，”胡奋说，“我觉得这表明他不是死板地去看规矩，而是去思考理念了，把在这个公司可不可以送礼，要不要符合商业道德操守的观念看得特别重。”

在一番分析下来，胡奋认为掏钱送两条香烟作为结婚礼物很普通，应该算作人之常情，并不违反公司规定，最后决定让他报销。

这件小事表明，公司的风气就是从这一点点的小事上体现出来的。如果仅仅是严格制定和执行政策规定，这种是否该送礼的考虑根本不可能浮出水面。
  
　　财务辅佐创新

与许多拥有门类众多产品的跨国公司一样，3M也提出了“一体化的理念”，由同一个销售代表销售不同的产品，以发掘更多潜在的业务，同时提高客服质量。但是在具体的操作上，却很难规避一个问题：如何去设计销售人员的激励机制。

3M就存在这样一个跨区销售的问题。在南中国市场，3M七八成的销售都是由3M香港来做，因为它拥有物流方面的强势，即使加上关税仍然比3M中国的产品有竞争力。

“如果只站在分公司立场上来看，矛盾就来了：香港抢我生意。”胡奋说。

但站在总部的立场，只要能保证业绩，跨区销售并不算什么大事情。不过，从保有和服务客户的立场来看，跨区销售就存在大问题，因为3M香港对南中国区客户的售后服务必须通过代理商，在一个强调客户服务的时代，客户很容易被竞争对手挖走。3M强调一体化，如何在跨区销售方面获得3M中国和香港的合作就是摆在管理者面前的一桩大事。

为了解决问题，3M采取了三步走的策略。首先是思想教育，向员工灌输这样一个观念，就是各个分公司都是一家人，不要相互挖墙脚，因为有太多例子显示，如果地区间业务交接存在问题，就很容易造成业务流失。

当然，光有说教并不能解决问题，系统的支持很关键。胡奋和他的团队专门设计了一套记录销售走向的系统，让不同地区之间的财务能够有效沟通销售数据。“你必须跟着客户走，”胡奋说，“我们就建立了这样一个客户数据库，跟踪那些跨国公司客户，因为它们一直在转变生产地点。”

最后，为了调动每一名销售人员对跨区业务顺利交接的积极性，必须设计出有效的激励机制。“理念也好，系统也好，大家都很现实。”胡奋说。他提出了支付双份佣金的办法，就是在跨区或者跨门类交接客户时，一笔交易算上交接双方两名销售人员的佣金。

这既是一项激励机制，又是衡量业绩的好工具。胡奋提出，CFO要算大帐，不是小账，在设立这样的激励机制时，就是考虑到在业务交接的时候，生意有可能流失，相比之下佣金翻倍的成本很小。如果在交接过程中能产生额外销售的话，增加的效益会十分可观。

“我们做得很成功。也许会有人舍不得把生意交给别人，这一点我很能理解。但是，在3M绝对没有人会说，业务都交出去了，还管我什么事。能做到这一点不容易，因为需要让每个人都有这个觉悟。”胡奋不是夸口。归根到底是要去推动员工观念的改变，“道理上很简单，理念上改变却不容易，尤其是改变底层员工的想法。”胡奋说。

如今3M香港公司大部分工业产品的市场在南中国仍继续成长。一体化的做法使得3M公司能继续采用原来的销售模式，由3M香港与他们熟悉的客户保持商业上的联系和实际的销售，但具体的销售服务及售后服务则由3M中国的员工负责。两地的销售员共享销售业绩保证了业务的持续发展。