“房地产并购的成败，最重要的是取决于老板们之间的认同，靓女要嫁个好婆家，你在考察卖家，别人也在选择买家。并购决策中，风险往往是最费思量的因素。风险防控的措施设置、控制能力将会决定并购的成败” 王文金坦言，可见万科在并购过程中非常注重对风险的评估。”

2006年1月18日，万科以3.89亿元受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心的60%国有产权。这一举措也大大缓解了万科在北京土地储备为零的尴尬局面。

2007年元月，万科以出约13亿元，获得上海恒大房产名下位于上海市区的5幅土地，规划可建筑面积超过40万平方米。

2007年3月21日，万科发布公告称，以10.05亿元获取杭州钢铁集团公司下属之富春有限公司通过浙江产权交易所对外公开拍卖的股权包，通过获取该股权包，万科增加主要位于深圳的、可结算规划建筑面积合计43.8万平方米以及地下车位约11万平方米。

在一轮紧似一轮的宏观调控下，从接触、谈判、评估到签约的并购一条龙操作流程全线参与的王文金颇有些忙不过来的感慨。

　当财务遇到IT

用百度搜索一下“万科王文金”的关键词，大约可以得到两类的网页记录，一类是万科年报或路演等上市公司信息，另一类主要是IT类媒体对于万科信息化的采访。后者时常让不熟悉王文金的人倍感惊讶。

事实上，早在2003年，王文金就开始分管万科IT中心，来全盘规划万科集团层面的信息化。之所以万科的管理层会做出这样的安排，主要是基于万科财务系统需要优先实现管理信息化，而之前已有所成就，其中最为人津津乐道的，当属万科的房地产成本管理系统。

“2000年左右，可以说国内房地产行业没有成本管理，最主要在于没有找到适用于房地产的成本管理模式，基于建设造价的合同统计模式太过粗糙。对于像万科这样的上市公司来说，必须尽快建立起一套自己的房地产成本管理系统，以满足对细分产品的成本核算、内部控制和满足信息披露的要求。”基于最朴素的目标成本管理原理，王文金带领成本管理同事花了大量的时间来设计成本信息模型，然后反复提升和改造，以尽可能匹配管理需要和业务运营需求。

2001年底，万科的第一版成本管理软件开始试运行，其后，被房地产企业视为生命线的资金管理软件投入运行；2002年，万科统一了集团内部销售管理软件，实现了远程跨区域的管理，汇兑信息、存贷信息、销售信息等每天都会自动地汇总；2003年起，王文金与他的IT中心开始逐步建立健全各级业务系统，2006年基于集中、一体化的整体信息系统建设再次起步。

“我们健全了专业级的系统支撑，每个业务环节的操作都有一个相适应的软件与之配套，这对于绝大部分的本土房地产开发企业而言，不亚于“神五”级工程。你现在再看我们的成本管理系统，已经非常成熟，为国内房地产企业普遍接受并大量应用。”谈及此事，王文金颇有些自豪。

说来也许有些不可思议，纯粹搞“水泥”的万科竟然在20年前就打起了“鼠标”的主意。早在1987年，万科就开始了财务信息系统建设。十年后，规模初成的万科建立了专门的信息技术中心，成立之初就安排了8个人的编制，并且设立在集团办公室下面，直接接受董事长王石的任务派遣。为了通过信息化建设提高公司的管理效率，促进公司稳健发展，王石当时甚至发出了“搞不懂IT，我就连董事长也辞掉”的宣言。