然而，被业界一片看好的斯太尔项目很快带来了大麻烦：产品批量小，配件最大运输半径长达6000公里，每台车仅包装和运输费用，就要耗费2万元。总成互供半径太大，生产组织困难，不少企业只好选择了就地再建厂解决配件问题，结果导致了大量重复建设，投资不断增加，总概算由最初的3.5亿元，追加到14.4亿元，原计划1990年建成的工期，被拖到了1993年4月。成本高，又形不成规模，致使斯太尔产品定价偏高，市场难以接受。为了追求统计数字上的“好看”，中国重汽仍坚持生产，最终形成大量积压库存，数量几乎相当于全年的产量。为了解决积压问题，又在销售上“想办法”——象征性付一点押金就可以提车，由此一来大量欠款成了死账。而生产需要资金，就把重汽财务公司变成“企业银行”，高息融资，如此恶性循环，企业最终陷入了全面瘫痪。

当时，中央调查组调查的结果是重汽集团总负债138亿元，总资产负债率高达128%。临危受命的董事长马纯济曾感叹道：“重汽在济南市创下了计划单列企业四个第一：欠税第一、欠银行债务利息第一、欠职工工资第一、欠交养老保险金第一。”

2000年7月，国务院第74次总理办公会决定，对重汽进行战略性重组，将重汽的核心和主体部门保留中国重汽的称号，划归山东省管理，并给予了核销债务、减员分流、财政补贴等一系列重大优惠政策支持。2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司正式成立。

简单说来，中国重汽的财务重组措施大致分为五大动作。

第一个动作，裁汰冗员。一口气分流了4.8万人，使职工人数减少到2.5万人，机关从1100人减少到216人。

第二个动作，重构营销体系。把17个销售公司合并成11个，调整营销政策，以回款为基本指标考核销售业绩，调整和调动销售人员卖车和回款积极性。

第三个动作，清理压缩库存，降低资金占用。以销定产，按订单装车，向零库存迈进。按照现代物流的要求，让30多家配套厂进入重汽。严格管理资金，资金周转天数快速下降。

第四个动作，大力压缩运营成本。采用公开招标低价采购，招标部分成本降低15%，加之物流改革，年可节约资金6亿元。

第五个动作，强化技术创新和对外合作。重组后，摆正位置的中国重汽立即恢复了与斯太尔公司的技术交流与合作，并开始与沃尔沃等全球重汽巨头密切合作。

一系列的“休克疗法”很快收到了成效。2001年，中国重汽实现销售收入62亿元，销售各种车辆10539辆，其中重型汽车7898辆，重型汽车销量达到全国第三位，各项指标的增长均在90%以上，实现了当期盈亏持平，财务重组取得巨大成功。如今，中国重汽已经从负债近139%、累计亏损83亿元的破产边缘走入了全球前五大重卡制造商的行列，2007年销售额高达377亿元。中国重汽的年产销量从2000年的3000余辆增长到2007年的突破10万辆；市场占有率从2000年的不到4%增长到2007年的21%。2007年各项主要经济指标比重组时均增长20倍以上，市场占有率位居中国重卡行业前列。

谷峰对此感叹道：“重组是一堂战略与战术的考试，通过复杂的组合计算，排出最优的方案和解题方法，实现优异的考试成绩。在这一过程中，CFO突出的是经验和睿智。”

随着国内经济市场化的深化发展，必将会有越来越多的本土公司在宏观经济周期性调整、内部管理失当等因素下引发财务危机。当诸多本土公司喊出“打造百年老店”这一口号的时候，CFO们必须清醒地意识到，“百年”同时也意味着企业必须在市场环境的四季分明中熬过严冬、安度酷暑，因此也意味着不可能存在一成不变的公司财政，无论是保守的还是激进的，必须应时而变。