相比较而言，周玮正处于吴海兵所谓的理想状态之中。周玮并不是Pre-IPO的CFO。他在2005年6月加入智联，身份是战略总监，帮助CEO刘浩考虑公司业务上的整合、融资等。“刚到公司时刘总为我创造了这样一个部门，就我一个人，看重的是我的长期价值。”2007年5月周玮正式成为智联招聘CFO。

作为“临门一脚先生”，上市因大环境的突变而延期之后，CFO的价值将如何继续体现？这也许是个尴尬的问题。虽然做到这个职位已经完全具备快速转换角色的能力，但是其中的滋味还是可以想像的。

这在吴海兵看来，关键是选对公司。公司在不同阶段发展的重点不一样，因此CFO发挥的作用也就不同。公司不会只带着融资的目的招聘CFO，一旦出现意外之后，作为“全能”CFO，应该可以担当起其他份内的任务。这对公司和CFO来讲，是一个相互的和长期的选择心态。

采访中他们都显示了对职业生涯的重视。如同百年老店一样，每位CFO在经营公司的同时就是在经营自己。

“只有退潮的时候才知道谁在裸泳。”在资本快速积累的中国势必会存在一些追求短期利益的公司，退潮之后能否坚挺，这在一定程度上形成了一种自然淘汰。对于非常珍惜声誉的CFO而言，选择一家合适的公司非常重要。

造纸行业在这轮危机中所受的打击颇大。娄志强是众多选择离开公司的CFO中的一位。其所在的纸业公司“受伤”非常严重。“其实，如果公司不放弃，再难我也会坚持下去。因为我非常清楚更换CFO对一家公司造成的影响。”但是面对严峻的形式，高管团队丧失了上市的意愿，甚至对下一步的发展上也踌躇不前。

“良禽择木而栖，贤臣择主而侍。”周玮一直很庆幸公司有一批很忠诚的财务中层管理人员。财务运营上的事务，他很放心的放权给财务总监，而自己把更多的精力放在团队搭建和优化财务结构方面。除此之外，更为重要的便是与CEO刘浩的关系非常融洽，周玮与刘浩是先交朋友后共事的。

李轶梵笑言三次经济危机自己一次也没落下。1998年亚洲金融风暴时，他第一次对危机有了书面式的初步感受；2000年互联网泡沫，他在发展最顶峰的时候进入投行，半年之后即一泻千里，李轶梵与100名全美顶级商学院的MBA一起见证大通银行并购摩根，到2003年时只剩下了30人，作为其中一员的李轶梵用“刻骨铭心”来形容此次感受；2008年，全球金融海啸，李轶梵在中国，他再次投下赌注，带领分时传媒上市。

丰富的阅历让李轶梵在选择公司时分外的谨慎，非常注重企业的文化和董事会的风格。以分时传媒为例，无论是能够在业界同行纷纷倒戈之时依然保持高调前行的优秀业务模式，还是与公司高层管理团队的融洽，都令人非常满意。

不过选择坚守的CFO们并不完全悲观。“随着资本市场和商业环境的逐渐成熟，人们会逐渐意识到财务的重要性，而这将与恶劣的市场环境带来的负面影响相互抵消。”吴海兵认为今日资本市场的成熟度已非昔日可比。

如同巴菲特的名言一样，“人生就像滚雪球，最重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”那些暂时搁浅在坡上的CFO们惟一需要判断的就是——雪够不够湿、坡够不够长。