而构建集权式财务管理的模式，是一种不错的选择。有CFO提示道，集团企业原有的财务组织框架应打破，例如采用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心。集团母子公司的投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。金融危机下，母公司更应加强对自身以及子公司投资项目的管控，放弃收益少而慢、占用资金大的项目，以期尽快回笼资金。

2、融资管理中心。母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责包括：重大融资事项的方案制定、检查和监督；监控集团资产负债率和借款风险；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算；实施负债总量控制和资本结构调整优化等。

3、资金结算中心。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，包括统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，审核子公司对外付款定额、预算外付款及内部贷款申请，控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。

4、资本运营监控中心。集团领导层应充分行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，由资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。

5、税费管理中心。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

6、财务预算控制中心。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容包括：汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程及情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议等。

7、财务会计管理中心。具体工作除了制定集团子公司统一的财务与会计制度及政策、检查监督集团内部各单位的财务会计工作外，还要统一管理集团财务部下派财务人员、加强集团会计电算化网络系统的建设。此外，应建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

如此，集团企业CFO原先下辖的七个部门经理或将人随事动。