实操扩展

而在具体的财务实践中，不少CFO感慨道：不能仅仅像以前那样做事前的预算、事中的控制和事后的分析，更应深入业务前端。

“财务管理业务化、业务管理财务化”，这是松冈机电(中国)有限公司CFO郑忠良最新的思考。

针对消费萎缩、市场需求不旺、订单急速下降、企业盈利快速下滑、资金短缺的经营环境，企业必须快速调整自己的经营策略，尤其需要快速调整营销策略。转变以往侧重以销售量及增长率为核心的经营策略。牢牢抓住利润和资金回笼这两条主线，实行“以盈利为中心”的营销策略，郑忠良认为，这就是业务管理财务化、财务管理业务化。

在目前这样的市场环境中，保盈利、保现金流可能是任何营销策略的首要出发点和核心所在。财务化的营销策略大致分以下几种方式：合理快速降价式、节衣缩食式、渠道创新式等。但郑忠良特别强调了以利润为导向的销售策略。

以利润为导向的销售策略，就是谋求产品结构的最佳组合，强调投入产出比，而不是以单纯的销售量为出发点来配备资源。这体现在企业的销售目标上，就是以现有的市场为基础，对可能实现的销售目标进行财务化测算，选择投入产出比最好的销售方案。

例如，A公司营销中心2009年计划销售B系列产品20万台，其中B1产品出厂价4000元(不含增值税)，销售毛利率15%，计划销售量10万台；B2产品出厂价4500元，销售毛利率20%，计划销售量5万台；B3产品出厂价5000元，销售毛利率25%，计划销售量5万台。计划总销售额8.75亿元，目标毛利1.675亿元。但公司销售副总仔细分析了市场和竞争对手后认为，B1产品与竞品相比，已经没有多大的优势，2009年要完成10万台任务基本不可能。但公司目标利润不能改变，而B2产品还有很大的市场潜力，可以通过加大B2产品的目标量，来确保目标利润达成。最后销售副总把B1产品减少到7万台，B2产品增加了2万台，总计划销售量变为19万台，目标毛利保持在1.675亿元。

郑忠良提醒，在金融危机中，改变企业决策者和经营者的经营导向，以资本报酬率来衡量经营的成败，与以销售增长率和销售规模等非综合指标的大小作为衡量成败标准的方式相比，对现阶段企业经营更具有现实指导意义。