对于如何在企业集团实施财务控制，裴有一番梳理。他认为，控制不单纯是靠资金集权那么简单，首先需要一个立足点。裴富才以著名的戴明循环来阐释这个问题(戴明博士是世界著名的管理大师，他提出的PDCA循环也被称为戴明循环，影响深远。任何管理活动都要经过计划、执行、检查、改进这样一个循环，改进的过程会在更高的层次，再次经过计划、执行、检查和改进的循环，直至完美无缺)。裴富才将戴明循环应用到天士力的集团财务控制中，天士力集团控制的立足点在于计划和检查，执行和改进则是子公司的事情，即集团制定财务政策和标准，通过内部审计、财务稽核等手段进行检查，发现问题责令改进。裴富才强调，确定了集团财务控制的立足点也就明确了各自的职责，避免因定位和职责不清造成的混乱。

药品是特殊商品，无论是生产企业还是流通企业，都有严格的管控要求，比如在存货管理方面，药品效期具有极强的敏感性，对财务要求比较高。天士力根据不同产品制定预警期，集成库房信息与财务数据，分时采用正常销售、促销、捐赠等手段，避免药品因过有效期而造成损失。此外，制药企业是技术密集型企业，药品研发周期长、投入大、风险也大。具有探索性的新品研发，不同阶段的专利保护是非常重要的，无形资产管理问题突出。“无形资产管理需要跨部门的合作，形成系统的管理体系。要有战略架构，比如是自行研发还是外购，以及每个研发项目的风险和收益如何配比，都必须经过充分论证，否则就成了单纯的无形资产会计。”裴富才特别强调研发与战略的协同。

流通行业资金管理

作为医药商业连锁企业，金象复星更注重资金周转、存货管理和信用管理。在采访中，安峰特别谈到，连锁行业与零售单店不同，总体而言要求财务与业务匹配的更紧密，例如：对于商品品类来说，按照大中小类划分，甚至明细到近万个单品，要求及时监测其各项关键指标，如毛利率、动销率、周转率等在不同门店的变化情况，并据以调整商品结构和营销策略，对财务系统和业务系统的要求都很高。“财务是一个符号系统，是一种语言。企业的每一个行为都能反映成符号被财务系统记录下来，并按照财务的规律和方法，分析、监控和指导企业的行为，最终实现核算和管控的职能。他形象地比喻道。

相对于很多国外的大型医药商业企业来说，国内的企业尚处于比较早期的发展阶段，区域性明显、并且规模都不大。全国性的零售连锁是从2000年开始发展的，到目前为止，全国性的成规模的大企业还比较少。

目前金象在全国共有300多家连锁店面，年销售额在6亿元左右。“为了在区域和整个行业当中占据有利的竞争地位，我们一方面要打造和完善盈利模式，运用全面预算管理和ABC成本管理等方法，提高经营效率，通过完善流程和制度，如设置信用额度和信用周期等方法，控制经营风险；另一方面还要密切关注公司的战略发展，根据市场和公司的实际情况，与业务部门一起制定假设条件，编制经营预测，在每一个投资活动当中指导和参与尽职调查，评估拟投资项目的回报率和回收周期，以及可能发生的各种财务、法律、税务等风险，以达到预期的目标。

金象复星除了零售药店业务，还有一块是以三甲医院为主要客户的批发业务。批发业务受国家政策的影响比较大，对企业的资金管理和信用管理方面的要求很高，既要有很强的原则性，又要有很强的灵活性，还要有一定的预见性。“营运资金管理是对整个业务流程的要素管理，财务要做的是辨别这些要素存在的形式是否合理，数量是否适当，通过库存的效率管理和资金的成本管理等手段，实现要素配置的优化。”据安峰介绍，金像内部对于质量和业务流程都非常重视，把无形资产和信誉的控制放在很重要的地位。“这个行业本身有GSP质量管理作为前提，现在我正在做的是如何更加完善内控制度，让其更好地落实在各项业务系统当中。”