还有员工退休金的问题，尤其是在一些福利体制完善的欧洲国家，他们和国内个人出一半、公司出一半的退休金体制是不一样的。而是先由精算师算出来说一个人以他的工资水平，工作到多少岁到退休时就能从国家那里拿到百分之百的工资。假如他原来需要工作到62岁，你现在收购了这个欧洲公司，由于重组要在他52岁时裁员，那你必须补足他这十年的企业应该交纳的年金该拿的薪水，以便不影响他的退休收入。这个投入是非常高的。我们发现有些公司我们帮一些公司做海外并购，发现很多管理者对这个并没有太多概念。

另外要考虑到被收购公司的IT能力。尤其是对于制造业、还有做分销和零售的公司来说，IT系统非常重要，直接影响到产生的协同效应和毛利的计算。很多时候大家会觉得，收购完了重新做一个IT系统嘛，这还不容易。但是实际上要做一个覆盖全球的、有效的IT系统，付出的成本是相当相当大的。这要是没有预估好，也会成为一个很大的窟窿。

第三就是全球的税务计划，这个也是可大可小的事儿。你要是税务计划没有做好，那很可能把之前的欠税什么的问题都牵扯出来，造成大笔开支。

以上种种因素，都是要在收购前有一个预估的，你本来期待这个并购能有诸如10%的回报率，但是可能算完这些就发现没那么高的回报了。既然这么大的花费，就别做了吧？这就看你的风险承担能力了，要是处理得好并购可能又有带来超出预期的益处。但是你一定要考虑过最坏的情况是什么，如何避免，这些风险是不是可以承受的。

我当时参与联想和IBM的并购，虽然很多时候精力是在业务和战略层面，而不仅仅是在财务层面。但是我这次就只着重说一下作为CFO，和投资人、下面的财务团队沟通时的一些体会。

其实对于股东和投资人来说，业绩是最好的用来说服他们的工具。但是这个业绩不是一时半会就会显现出来的，在这个过程中他们是否会信赖和支持你？这就要取决于和他们的沟通。我当时的体会是，对并购的预期，好的方面要告诉他们，坏的方面也要说，让他们觉得你是在说实话，不是在粉饰太平，能信任你。另外要言之有物，比如联想整合过程中每个战略为什么要这么来定，得说得出个所以然来，能让他们信服。这样的话，即便是短期内整合过程中有一些曲折，他们也是能容忍的，因为毕竟他们认同你的观点和方式。

作为CFO，你所管控的团队的稳定性，对于财务数字的计划和控制，在整个并购过程中也十分重要。当时，我把自己和下面团队的沟通总结为“谈一层，问一层，看一层”。我下面首先是直接向我汇报的人，比如全球的首席会计师等；下一层是各个大区的CFO，比如美洲区CFO；再下一层是各个国家的CFO。对于那些直接向我汇报的人，除了每周例行的会议外，我是每个礼拜一定要和他们每一个人通一小时的电话，