发现问题及时解决。再往下一层，我也是一个月至少有一次沟通的机会，见面或者电话，但是一定要沟通到。各个国家的CFO，就是不定期的沟通了，我去每个国家的时候都和他们坐下来谈。但是要注意一点就是，我这是越级沟通，他们的头儿可能会不太愿意。所以一定要先跟他们解释清楚，我并没有其他意思，只是在整合期间希望加强沟通，了解大家的问题和需求。

沟通方式来说，最重要的就是要有一个开放的心态，多进行沟通，并且对事不对人。不是说两个人在一起说话就是沟通，要那种有效的、能针对问题的沟通。另外就是有问题要当面指出，不要过个两三天再来提。并购时事情非常多，你要过了那个场景，对方可能早就忘了当时是怎么回事。而且在做完一件事情后，一定要组织团队进行一个事后总结，这是加强大家沟通的再好不过的机会了，有实际的案例可谈，同时也能让人更了解你的风格。

为了建立信任，在整合期间，你一定要看紧一些东西，但是又需要有适当的放权。

我对于两个方面是比较放权的，一个是地区性相关的技术性事务。说实话，比如各个地区的会计制度（aounting），你也不一定都懂，就不用管了。另一方面是已经决定了的战略，在执行过程中我是放权的。就是比如说现金流定了要达到多少，那你执行吧，我只看最后的结果，不会太干涉你的执行。

但是有几个方面是要细抓的。我会向他们详细解释我们的战略和部署，我也要求他们在制定好自己的计划后，能说到做到。不能最后达不到了再来找我，在看着可能会达不到了的时候就应该来和我沟通。对待计划是要非常严肃的。另外是我要求下属在权力上也要有松有放，要对下属有所信任，但在关键点也不能放松。还有就是对于数字我抠得很细，财报出来之后，你必须要能给我解释得了每一个数字。某一个数字和预期不符合，你得告诉我是为什么。这对于我也是同样的，我也必须能向我的老板解释得了任何数字。

最后说一下，对于想要进行海外并购的中国企业来说，我有五点建议。