普华永道优秀的培训课程转型方案，使得它连续三年夺得“企业培训125排行榜”的冠军宝座。

普华永道（Pricewaterhouse oper）已经连续三年在美国《培训》杂志的“企业培训125”榜单上高居第一。这家“三连冠”的专业服务机构为何能够蝉联？

在大多数企业都举步维艰的2009会计年度，普华永道却取得了出色的成就：削减了3000万美元的培训成本，却没有在长期的人员发展和人才留用方面做出任何让步。事实上，普华永道反而藉着这个机会进行整体培训课程的转型，从而在2009会计年度总共节约了5700万美元的成本。根据该公司首席学习官（CLO）汤姆。埃文斯（Tom Evans）的说法，这个数字现在已经上升到了6400万美元。“我们面对着一个困难的会计年度（一般从七月到来年六月），公司需要省钱。”他解释道，“因此在2009年，我们想方设法减少不必要的开支，同时对许多培训方式做出了重新设计。”

没有什么是不能改变的

埃文斯表示，他首先和公司的核心领导层——包含美国总部的领导团队（USLT）以及其他高阶领导人员——一起坐下来讨论，该如何为整个公司的员工提供更有效率、更加全面的发展方案。

“当我们这样做的时候，势必要从头检视我们对员工的辅导、正式的培训课程，以及我们的在岗培训，三者缺一不可。”埃文斯说，“如果我们能平衡这三者，同时又不违背我们的基础信条——我们的文化、价值观，以及普华永道的四大行为准则（和谐、合作、体谅、增值），那么我们应该可以帮公司省下一些开支。”

而做到这一切的前提是：没有什么事情是绝对不能改变的。“一切事物都可以被讨论。”埃文斯说，“学习与教育（L&E）部门所做过的一切工作、我们所引以自豪的一切，都可能有更好的替代方案。”

普华永道的业务遍及全球19个市场。“有些培训项目过去是在单一国家的基础上设计出来的，如今显然需要与时俱进。与其固守传统，为了过时的项目而负担高额的机票、食宿和其他基础设施的费用，我们不如更专注在提升市场层次的教育体验上。”埃文斯说。结果，学习与教育部门的课程设计层次有了显著的提升。

培训课程转型的第二个基础是加强新技术的运用，如虚拟课堂、自我学习等。“我们用了一个叫做‘智库’的概念。”埃文斯说，“我找了一些从未受过这类培训的人，加上一些十分熟悉培训的人，和我们的培训专家一起关在一个房间里，我告诉他们——我要看到改变，现在到了我们需要创造力和创新的时候了，所以不要犹豫。”

埃文斯对他们只有三个要求：“今天下班前，我想看到的方案必须是可行的、富有创造性但却能够掌控的，以及财务上能够负担的。这意味着我们不可能全盘放弃现有的基础然后重新创造一个，我们必须在现有的限制下做到最大程度的创新。”

好消息是，普华永道的学习与教育部门一向对新科技的运用十分积极。“因此当市场走下坡的时候，我们不至于向公司抱怨‘我们没有足够的科技，我们没法改变’。”埃文斯说，“我们总是不吝于投资新技术，所以当市场需要改变时，我们会说，‘好的，我们已经准备好了’。”

善用新科技