结果是，普华永道对培训科技的运用比例几乎是每年提高70%之多。比如在2009会计年度之始，普华永道的所有课程中只有不到20%是e-Learning课程，而到了该会计年度结束时已经暴增到了35%.

例如，普华永道的咨询大学（Advisory University，AU）原本是为期4天半的集体面授项目，现在转型成了一场结合实体与虚拟环节的大型研讨会。普华永道第一次把这个项目的大会报告环节，通过卫星实况“转播”到2100多台个人电脑上，还有另外1400名以上的学员在各地会议室中通过视频观看。这次报告包含了公司领导力的阐释、贵宾发言，以及关于新的重要业务的小组讨论。

在大会报告后，学员们开始参与选修课程，大约有超过900人参与了为期4天半的课堂授课，内容主要涉及咨询业务和咨询师的转型途径。另外2600多人则分别在30多个虚拟课堂中学习（包含自学技术、网络直播结合小组讨论，以及实体课室和虚拟课堂的结合）。

在整个咨询大学期间，一个专用的微型网站也在不断运作着，扮演着互动和支持的角色，网站提供的信息包含注册内容、学习材料、议程、相关知识链接，以及教师所需的一切信息。与此同时，专属于学员的播客网站AU Tube也一起运作着。

初步成果显示，新的咨询大学项目为普华永道省下了大约700万美元（减少了60%的成本），这使得公司领导们愿意全力支持明年的另一场大型虚拟研讨会。

沟通信息

很显然，因为可以为公司省钱，埃文斯不费什么工夫就得到了公司领导层的支持。但想要获得其他员工的认可，就需要一个有效的沟通计划了。

“我们几乎是立即就获得了领导团队（USLT）的支持。第二步，我们让USLT团队的领导们和学习与教育部门的人一起，告诉员工们来年的培训会有怎样的改变。”埃文斯指出，“我们不是机械式地说‘这是很好的培训哲学、这是很好的培训设计’，而是让员工明了公司目前的处境，然后告诉他们，我们仍将坚持把员工发展当作重要的战略目标，而且在力所能及的范围内，维持一贯的留人政策，绝不轻易让员工流失。这同时也是一个绝好的机会，让我们把新的培训技术和我们的培训传统加以密切地结合。”