埃文斯说，沟通的大部分重点，集中在向员工保证学习与教育部门会严格检视每一个培训环节，以确保不会对员工造成任何不利的影响——这也是领导团队所坚持的。埃文斯自己也是如此坚持的，用他自己的话说“因为他们每个人都认识我”。

尽管并不需要花费太多口舌来说服员工，但公司内部确实有过疑虑，有些人认为普华永道的传统培训文化就是让所有人齐聚一堂，现在用网络来取代实体课室，会不会产生不利的后果？“我们再三强调，采纳新科技并不意味着放弃传统课堂教学。”埃文斯说，“事实上，课堂教学仍然扮演着很重要的角色——只不过角色有所转变罢了。”

除了本部门的人员外，埃文斯还获得了领导团队的首肯，可以在项目设计和执行阶段借用其他部门的专业人力。“我们并没有创造新的岗位出来，我们只是给其他部门的人一些机会，让他们可以干些不一样的事。”他说，“当你可以一定程度上调用组织内其他环节的人时，你等于多了几十颗脑袋可以运用。”

面向未来

过去4-5年间，整个审计行业都受到萨班斯。奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley）和其他公司自律法案的影响，但埃文斯认为：我们又即将迎来一个富有竞争性的环境，因此我们的培训投资将会聚焦在商业洞察力、竞争能力、有效的客户互动与沟通，以及建立有价值的、基于信任的关系上。换句话说，就是聚焦于能给公司带来实际效益的能力。

全球化与经济环境的改变，经常对领导力造成挑战——有时是剧烈而又突然的挑战。对于培训管理人员，特别那些是习惯听命令办事的人而言，环境的变化有时令人措手不及。事实上，普华永道2008年至今确实经历了领导层的更迭——鲍勃。莫瑞兹（Bob Moritz）接任美国普华永道董事长和资深合伙人，丹尼斯。芬恩（Dennis Finn）则被任命为美国和全球的人力资本部门负责人。

埃文斯个人是如何面对领导层变动所带来的问题呢？“我会先找胃药。”他开玩笑地说。不过他很快转入正题。“我总是认为，如果老从学院派角度看问题，你则永远不可能进入企业的核心。要学会从企业的观点看事情，了解企业战略、战略执行的成果，以及如何获得这些成果。”

他说：“我的责任是确保永远跟得上企业的步伐。我不断关注各种世代间的、社会间的、文化间的差异，希望通过全盘的了解，为普华永道设计出符合战略需求的培训模式。”

（本文编译自《Training》）